多灾多难的2020年终于要过去了，这一年无论赚多赚少，能活下来就很不容易了，我们都期待着崭新的2021能带来下一个十年的美好开始。

       现在也是做生意最忙碌的时候，忙着完成今年的任务，忙着准备新年旺季的销售，忙着总结也忙着规划。无论好坏，过去的都不再重来，可未来是崭新的，明年怎么玩，就全看这个规划了。

       你做规划了吗？

       规划这个词并不新鲜，做规划这件事也并不新鲜，可是事实上，很多供应商对自己新年度的全盘工作并没有完整、细致、可行的规划出来，甚至有些公司连预算机制也不完善。

       互联网信息时代更迭快，各种概念、模式、风口漫天飞，觉得计划赶不上变化快；而且这么多年来，习惯了大面的、粗糙的做事方法，对自己的经验和能力也很自信，说直白点，有的操盘手，甚至老板自己脑子都不清楚，指不出清晰的方向，那就不要规划干脆凭感觉做事，觉得挺好，不做计划，我不也把公司干起来了嘛·······

       做对的事情比把事情做对更重要，为啥？方向对了呀，方向不对，再怎么努力都会跑偏了。如果上层没有思路规划，那底下的人该怎么去做事呢？

       跟现代渠道合作，必须要有规划意识

       一般零售商都是用规划来开展工作的，会有年度策略、年度规划、年度预算，然后按月分解，执行，追踪，整体工作有序进行。供应商要想在终端做好生意当然也要匹配这样的作业模式，不然就会被拖得很辛苦，人家2月份就问你要5.1的活动，3月份就谈端午的促销，你怎么办？临时去谈，要么没资源，要么临时坐地涨价。

       年度规划的基础是顶层设计

       年度规划通常包括：业绩预算、费用预算、市场行销、营销规划、团队建设等多个模块，我们暂且不说如何做预算这类细致工作，单说一下零售生意合作中顶层设计类工作。

       所谓顶层设计工作，是策略方面的工作，如零售商定位、商品结构、价格体系、战略特殊合作等，这类工作是方向性的，底下执行层面的人根本做不了主，但这些顶层工作不规划好，底下的人就干不了活。因为他不知道方向在哪里，哪些是可以做的，哪些是不可以做的。

       比如：在产品结构的部分，就需要提前计划好卖场卖什么、分销渠道卖什么，给经销商什么价格，给终端什么价格，各自分配好资源放到不同的篮子里，各个口的业务人员该怎么卖就怎么卖。

       如果不提前做这些规划，那么串货、乱价、经销商利润倒挂、采购扯皮、商品下架各种事故就会层出不穷，疲于各种救火还解决不了问题，效率非常低。

       年度规划的设计思路从那里来？

       想做出有质量的年度规划需要动脑筋，其实有个很简单的办法，就是参考各个主流卖场的年度营销策略方向来分解细化自己的工作，这样一方面能跟卖场的方向匹配，在谈具体的促销活动时容易通过，另一方面也能为其他区域或小系统的操作提供思路，参考大卖场的方向去指导小卖场的运作，省事省力还比较有效。

       我们以沃尔玛的经营策略来做举例说明：

       在沃尔玛某年的YBM年会中清晰的提出了年度经营策略：

       一、赢在价格

       1、 增加拳头商品，最具竞争力价格，促销时长3-6个月。

       2、 厂家、零售商，逐步实现直供，优化资源配置，提升效率。

       二、赢在商品

       1、 商品差异化，淘汰滞销商品，引进新商品（新品要求优先市场上市）。

       2、 关注高增长的价格带&潜力品牌。

       3、 发展战略合作伙伴：寻找有实力，有意愿的供应商，给平台、给机会做大做强。

       三、赢在效率

       1、 提升SKU库存周转，减少DOH(中文：库存天数)

       2、 精选合作品项，优化毛利组合，提升单品贡献率，提升营运效率。

       稍微仔细一点，就能发现卖场已经很清楚的指出了来年的工作重点：价格、单品、库存，供应商就可以围绕这几点结合自己的实际，做出细致落地的规划，在价格的部分你要做些什么，在单品的部分你要如何调整，在库存周转的部分你要如何控制。

       客观来说，这些主流卖场的宏观思路和整体框架制定是充分考虑了市场、行业等各种情况，具有一定前瞻性，是不大会出错的，清晰的思路还是值得借鉴的。