德鲁克先生的“熊彼特梦想”

彼得·德鲁克（1909 - 2005）先生，管理学科的开创者，被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”。曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、IBM等大企业的管理顾问；他的思想传播影响了130多个国家；他对社会学和经济学的影响深远，其著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。

德鲁克先生著述颇丰，包括《管理的实践》《管理：使命、责任，实务》《旁观者》《创新与企业家精神》等几十部著作。其中，《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读的经典。

熊彼特 & 德鲁克

说起德鲁克先生的人生理想，据南京大学商学院院长、教授、博导——赵曙明博士为《管理：使命、责任，实务》一书所作的推荐序：

同为奥地利人的著名经济学家、“创新理论鼻祖”熊彼特（1883 - 1950）先生，是德鲁克一家的世交，从小德鲁克先生便深受熊彼特影响。1950年的新年，德鲁克与父亲一起去哈佛大学拜访熊彼特。8天后，熊彼特就去世了。两位老人家的那次闲谈，竟成为德鲁克一生非常重要的转折点。

德鲁克后来回忆说：“熊彼特跟父亲说，‘在我现在这个年龄来看，人们若只晓得我写了几部著作及发明了一些理论，我认为是不够的。如果没能改变人们的生活，你就不能说你已改变了世界。’我从未忘记过那段对话。这句话成为衡量我一生成就的指标。”

可见，德鲁克先生对自身学术成就与咨询工作的期许，就是能够——卓有成效，影响世界——德鲁克先生做到了！

海尔集团老总张瑞敏先生在其推荐序中这样写道：

《卓有成效的管理者》对从事企业管理工作的读者来说是一本非常有效的书。对此我深有体会，并且是源自20年前海尔创业初期。那时管理类书籍少之又少，不记得是从什么地方找到的这本书。开始我想，一个外国人既不熟悉中国，又不了解中国企业，他所念的管理经能有多大用处？但出乎意料的是我很快就被这本书深深地吸引住了。因为书中没有晦涩深奥难懂的理论，有的只是来自现实生活中的案例，诠释的却是鲜活的思想。德鲁克先生就像是你的一位同事，虽然与你面对相同的事实，却从不同的视角说出了你不曾想更不曾想到的新理念。

重新定义“管理者”

在本书中，“管理者”一词，将泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。

在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者……这样一位管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做出贡献的责任。他既然学识渊博，就应该比其他人更具有做正确决策的能力。他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可能丢掉饭碗。但是，只要他有一天身为管理者，他就不能忘记他的标准、目标和贡献。

一位知识工作者是不是一位管理者，我们不能以他有没有下属而定。例如在一家企业机构里，一位市场研究员也许有200位下属，而另一家竞争企业里的市场研究员也许只有一个秘书……有200位下属，当然远比只有一个秘书能够多做许多事，但却并不表示他的产出和贡献一定更大……在每一个知识型组织中，总有人单独作战，虽然他们没有下属，但他们仍然算是管理者。

知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。

重新定义“有效性”

管理者的工作必须要卓有成效。推敲起来，“使某项工作产生效益”（to effect）和“完成某项工作”（to execute），可以视为同义词。身为管理者，首先必须要按时做完该做的事情。换言之，管理者做事必须有效。

一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富，并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。相反，在每一个机构中，总会有一些极为有效的勤勉人士，当别人忙得晕头转向的时候（一般人常误以为忙碌就是有干劲的表现），那些有效的勤勉人士却像龟兔赛跑的童话一样，脚踏实地，一步一个脚印，率先到达目的地。

智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。

在组织内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。

组织存在的惟一理由，就是为外部环境提供良好的服务。

重新审视“管理者的囚徒困境”

一个机构管理者必须面对四类非其本人所能控制的现实难题，使他的工作难以取得成果和绩效：

1.管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。我们简直可以说“管理者是组织的囚徒”。每一个人都可以随时来找他，而事实上每一个人也正是这么做的。

2. 管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他敢于采取行动来改变周围的一切。

3.身处一个“组织”之中的“管理者”，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。

4. 管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。管理者在组织中的地位越高，他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困，而不能看到外部的情况。

培养“卓有成效”的思维方式与工作习惯

1. 时间管理

去问问你的下属。有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属：

“请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？”问这样的问题，而且问得对方敢说真心话，才是有效管理者的特色。

卓有成效的“Executive（管理者）”，其“Execute（履行）管理职责”的能力，就如同“Execute（执行、履行）”一词的本义——“处死，处决”所提示的那样：

管理者（executive）先要舍得大刀阔斧地砍掉（cut）一切不必要的工作和浪费他人时间的低效劳动乃至无效、冗长的文山会海，这样才有利于空出一切“可自由支配的时间”，动用精明的（cute）头脑和小心思，履行（execute）知识工作者应尽的义务和职责——遵守“能量（时间）守恒定律”：

一件工作，用“脚”的时间越少（体力劳动），

则需用“头”的时间肯定越多（脑力劳动）。

2. 聚焦贡献

德鲁克先生举例说，面对这样的问题：

“你在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢？”

与其回答“我主持本公司的会计业务”，

不如晓得“我的任务是向我们的经理提供他所需的资料，使他能做正确的决策”；

与其说出“我负责销售部门”，

不如明白“我负责研究本公司的顾客将来需要些什么产品”。

一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。

重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此，他会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系。只有这样，他才会凡事都想到顾客和服务对象。

联想起相声“五官争功”的启示：“卓有成效的管理者”要“管”的，除了自身这个“组织器官”是否发挥出了其它“组织器官”难以替代的专长与功能，还要管与其它各“组织器官”之间的沟通与交流“管道”是否畅通无阻，整体能否协同发展，发挥更大最佳功效。

3. 用人所长

有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各个方面都过得去的人。

能力特别强的人既不需要组织，也不想受组织的束缚……人际关系专家们有一句俗语：“你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个的人。”

真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。

4. 要事第一

有效的管理者知道他们必须要完成许多工作，但他们在一段时间内只集中努力做好一件事——集中他们本人的时间和精力，以及整个组织的时间和精力。他们坚持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事。

“出新”，必从“推陈”着手。任何一个组织，都不缺乏新的创意。所以，严格说来，我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的只是创意的执行。人人都在为昨天的任务而忙碌。只要能够推陈出新，即使是最暮气沉沉的机构，也能获得生机。

5. 有效决策

大型组织的基本弱点之一，是中层人士很少有决策训练的机会，以致难以担任高层的决策职位。执行层的经理人，越早学会风险及不定情况下的判断和决策，这一弱点就能越早消除。如果我们在日常工作中，一直是只知适应而不知思考，一直是只凭感觉而不凭知识和分析，那么执行层的主管人员将永远难以进步，将来他们升迁到了高层职位，开始面对策略性的决策时，必会感到非常生手。

大部分关于决策的著作，第一步总是说“先搜集事实”。但是卓有成效的决策者都知道，决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解开始的……凡在某一领域具有经验者，都应该有他的见解。假如说一个人在某一方面经验丰富，而竟然没有见解，那就说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。

许多教科书又说，决策来自大家一致的意见，其实这也不然。有效的决策，常自多种不同而且互相冲突的见解中产生；常自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。

总结

知识经济时代的管理者必须卓有成效！

卓有成效是可以学会的！

卓有成效的管理者首先必须学会管理好人生中最为稀缺和宝贵的资源——时间；

接下来，卓有成效的管理者自然要学会“管理人生的价值与意义”——如何在短暂、有限的时日内充分发挥“人之所长”，从而合力为组织、为团队、为我们人类做出更大的“贡献”；

与此同时，卓有成效的管理者还得“掌握做事的原则”——“要事第一”和“有效决策”。