经常在各种场合讲增长的课程，总有学生会问我说，李老师，我是某某行业的，请问我们行业怎么样才能产生爆发性的增长？

把我当上帝了，臣妾真的不知道。

我做不到所有行业都熟悉，一个陌生行业的陌生企业如果因我一言而增长，也太不可思议了点儿。真正的增长都是在了解行业的基础上，依据一些原则，掌握一些技巧，慢慢得来的。

比如我们就知道一些原则：

什么情况下不要做增长？

混沌大学有一个思维模型，第一曲线：

一线两点三阶段：一条线是业务的生命周期，两个点是破局点和极限点。大家注意，只有在两点之间的这段时间，是做增长的阶段。而在破局点之前，不要着急做增长。

这是不要着急做增长的第一个情况，虽然我主要研究增长，但在我仍然认为，企业不是任何时间都要把增长放在第一位的，在正式启动增长之前，应该有三个概念搞清楚：

1、PMF有没有达成？

2、北极星指标是否明确？

3、增长飞轮是否已经论证？

以上三点，有任何一点不太清晰，都不建议仓促推进增长。下面我们一个一个来分析：

PMF有没有达成？

P是product，M是marketing，F是fit。指的是产品与市场匹配，产品是否自证明了被市场需要。就是刚才我们所说的是否过了破局点。

如果没有过PMF，仓促增长，后果很可怕。相信大家对2014-2015年的O2O大战还记忆犹新，上门洗车、上门按摩，一堆类似的项目因为拿到了投资，盲目推广，用补贴的方式实现了数据的增长。但是这样的增长是畸形的、不可持续的，因为产品本身没有证明被市场需要，用户可能仅仅是因为想“占便宜”而使用了你的产品，那些漂亮的增长数据都是幻觉。

那么，产品是否被市场需要有没有什么标准来判断呢？

有的。

我们有一个判断模型叫：快来钱。

快：用户的自增长是否比较快。

来：在天使用户之外，用户是否主动来。

钱：用户是否有对产品付费的意愿和可能性。

如果上面三个点满足，基本可以判断是完成PMF，跳过了破局点了。

在这个环节，不去驱动增长，我们应该做什么呢？

洞悉需求，打磨产品。

什么是好需求？如果有一个产品，体验很烂，用户一边骂你一边使用，这就是好需求。（详细解读，请参见创新学院李波老师课程）

共享单车就是好需求，我们一边骂ofo体验差，坏车多，还是在使用它们。当然，从ofo的发展境遇我们也能得出一个判断：好需求未必一定就能做成。好需求只是证明这个项目有了一个好的出发点。

而如果不是这么好的需求呢？就要打磨产品，使用户产生“啊哈时刻”。当用户可以自增长的时候，我们再去主动的推动增长。

微信和boss直聘都是增长很快的产品，他们的操盘手有类似的观点：

我们当时坚持了一个原则，一个新的产品没有获得自然的增长曲线，我们就不应该去推广它。

——@张小龙

出现用户自增长，就是可以花钱的时候了！

——@赵鹏

这是判断是否驱动增长时要考虑的第一个点：产品是否达成了PMF？评价标准是“快来钱”。

北极星指标是否明确？

北极星指标是我们增长圈一个基础的概念，指的是当前用来衡量增长最重要的那个指标。

它应该是唯一重要的。

如果一个公司的北极星指标还不明确，也不建议开展增长，浪费金钱也浪费感情。

你想啊，如果公司不同部门的人对于“什么指标衡量了我们的增长”这件事儿没有统一，会有什么后果？

好一点儿的，也是大量方向不统一的各自努力。差一点儿的，就不知道效率浪费到何种程度了。

北极星指标对团队来讲是有战略意义的，值得核心成员集体讨论确认、明确。之后所有的增长动作就围绕这个指标来进行。

在一个较长的周期，根据企业的战略规划，北极星指标可以更新。但每一个阶段的北极星指标有一个共同特征：必然指向长期增长。

北极星指标必须是一个清晰明了的数据，在公司内部被清晰定义：月度活跃用户数，转介绍率，复购率，GMV，PV，UV……而不要是一个模糊的描述，比如有的公司会说，我们的目标是不断提升用户价值，什么叫用户价值？怎么算提高了，怎么又算降低了？这就不是一个合格的北极星指标。

下面这张图，是一些行业可以用来做备选的北极星指标。

同一个行业不同区域，同一个公司不同阶段，北极星指标的选择都可能不一样，需要团队根据自己的禀赋、外部处境和战略规划来仔细推敲。

是否想清楚了增长飞轮？

增长，是有“战略节奏感”的。

在顶层设计上，就应该想好，我现在驱动的增长，可以带来什么，然后又带来什么。要有一个“……越多，……越多”的正向闭环，就是我们常讲的“增长飞轮”。

今日头条的增长飞轮是：用户越多，就有越多的广告收入，更多的广告收入，就可以补贴和鼓励更多的作者贡献内容，更多的内容，就能吸引更多的用户。这样形成了一个正向的闭环。

亚马逊2C业务的增长飞轮是这样的，是贝索斯在做亚马逊之前就想清楚的。

而最近火炸了的Costco，他们的增长飞轮是这样的：

Costco在增长战略上，是特别明显的“成本领先战略”。会员越多，采购规模越大，采购成本越低，售价就越低，会员就越多。

形成了一个完美的增长飞轮。真漂亮！

而有的创业公司的增长飞轮是这样的：

用户越多，估值越高，估值越高，从VC那里拿到更多的钱，更多的钱，可以去购买更多的用户。

这样的增长飞轮有什么bug呢？一旦从VC那里拿不到钱，整个飞轮就断掉了。公司也就垮掉了。

所以，在正式做增长之前，建议大家把增长飞轮想清楚，这是一种战略级的思考：

◆ 公司未来将往哪里去？

◆ 能否形成正向的增长飞轮？

◆ 增长的极限又在哪里？

“我本想安安静静增长，没想到还有这么多弯弯绕儿。”这是你现在的内心感受吗？这就对了，战术动作之上，必先有战略思考。

我们欣赏“干了再说”的勇气，但更相信真正的成功一定属于深度思考者。