传统的组织的战略指组织的管理者根据组织的愿景和目标，分析内外因素确定组织要去哪里、怎么去（Strategy Formulation）、并组织实施战略（Strategy Implementation）。这个主体依赖于一个或者一群少数领导者的高瞻远瞩、指明方向，或者通过一群聪明的战略咨询顾问来制定方向（进入数字纪元以来，全球战略咨询业务下滑了21%）。这些高高在上的领导者们是舵手、是驾驭组织这台机器的操控者。其他人则仰望着那个伟大的舵手、坚定地做一颗令行禁止的螺丝钉。

然而，这样的时代正在逝去。

一方面，复杂而动态的环境使得再难有人可以“高瞻远瞩”去制定好精心谋划的战略，然后再层层下达用几年时间去实现。另一方面，由于能够更加便捷地获得各种信息而觉醒的人们不再甘心成为无脑的螺丝钉。他们的觉知让他们更愿意做为一个活生生的人、而非螺丝钉或者坑里的萝卜。

数字纪元的组织绝非不再需要战略、而让组织放任自流了。自组织的科学告诉我们，要形成有效的、对于外界敏捷的战略，需要的是改变自上而下的战略制定和分解模式。不是依赖于某个英雄式的CEO或者战略专家来确定未来战略；而是转而在统一明确化战略意图（不是具体策略）后，采用更为包容性（inclusiveand engaging）的方法，让利益相关者更多地参与其中来制定灵活多变、敏捷的战略；而在执行过程中更多地赋权给予各个自组织单元，让他们对于相应的任务有更高的所有权和决策权。

数字纪元的动态特点下，既然人人自嘲“计划赶不上变化”，或许该反过来思考了：未必是我们计划不周，而是本不该有刚性的战略计划。既然数字纪元的一切都在变动着：市场环境、竞争对手不知道从何处冒出来、客户没有忠诚度、员工随时可以跳槽、技术日新月异，那刚性战略本来就是错误的。战略的定位，不再是非此即彼；而是即此亦彼，阴阳共存，并随着时局的变动而如液体一般的流动——战略的敏捷（Strategy Agility）。

数字纪元的组织架构正在从传统的金字塔型、混合型的组织架构转变成敏捷有机的组织架构。

在传统架构中，一切犹如机器一样经过精确计算和定义，每个岗位的职责是什么、任职要求是什么、年度KPI指标是什么（这些都在JD-岗位说明书中详细描述）；任职者按照要求完成工作后将按照岗位的价值（这些在岗位评估JE中完成，并参照市场数据确定）领取相应的薪酬。这样的组织架构把每个人看成和工厂原材料一样的生产所需的“人力资源”；并赋予相应的价值——称为“人力资本”。

在传统的组织架构图中重要的是那一个个岗位（每个萝卜的坑），架构图中的线只代表了自上而下的汇报关系。

数字纪元的组织架构正在颠覆着工业机器化的组织架构的意义。这在许多创业型企业、新兴的服务性组织中凸显出来了。岗位的意义正在消失。沃顿公学的拉里·赫希霍恩（Larry Hirschhorn）指出：“当组织的灵活度日益增加时，传统的组织架构图描述的是一个不再存在的世界。” 例如说，拍个电影请到章子怡来演女主，和请个新人来演女主，这个岗位是差不多的，但是演员的价值差别巨大，因此没有人去制定剧组中女主角的岗位是什么样的，其汇报关系如何，再评估一下这个岗位到底是几级。大家关注的是章子怡这个人能带来的价（流）值（量）。

岗位的概念，说到底是大工业化时代的产物，每个人都是机器上的螺丝钉。组织架构中以前重要的是岗位，该岗位承担什么职责、需要什么任职资格、应该达成什么KPI。岗位间的连线只说明谁向谁汇报。数字时代变了，组织不再是一台大机器，而是人们共享的平台。在这个平台下，特别是互联网创业企业，关注的是每个人的能力、贡献，岗位的概念没意义了，传统的JD、JE（JobDescription, Job Evaluation）也没意义了。岗位间的汇报关系变得动态、复杂了、更加重要了。数字时代岗位不再重要，重要的是每个人作为节点，链接了多少“关系”线，这些线的数量和质量体现了这个人的价值。或许，不久以后不再有JD、JE，而需要做RD、RE（Relationship Description, Relationship Evaluation）。

很多人担忧数字纪元的人工智能会让很多人下岗。其实这个命题本身就是用工业纪元的思维方式来看待未来的挑战。岗位都消失了，何愁下岗？皮之不存，毛将焉附？数字纪元重要的是个人的能力。不在于你是否抢占到什么岗位，而是你是否具有数字纪元被认可的有价值的能力。说到底是，数字纪元更难混日子了。在新的数字纪元，需要的是全新的人才。

相对于数字纪元的特点，这个时代的人才需要具有如下五大素质：

1、对于VUCA环境的高度适应性：容忍并快速适应模糊、复杂、不明朗、易变、难以预测的环境，把控自己的情绪不受影响；对于变化具有灵活性和韧性的恰当平衡。

2、高效处理信息：善于高效利用巨量、碎片化、快速迭代、难辨真伪的信息而非被信息淹没；主动使用自媒体或者各种新生的信息处理工具和传播平台/渠道，投身信息网络。

3、跨界思维带来的持续创新：保有好奇心，主动拓展知识面，以包容心态获取跨行业、地域、专业、文化的知识和人脉。正如开放性的自组织间充分的信息交换必然带来“显现”一样，跨界带来创新。

4、新型的客户中心思维：数字纪元的客户导向思维以动态和迅速回应为特征；优秀的人才能够紧贴内、外部客户快速变化的需求，迅速调整并交付客制化、高质量的产品或者服务。

5、学习敏锐度：将各种新的体验迅速内化而获得新的能力素质，并将所得有效地运用于实践中的能力和意愿。沃顿商学院与《财富》杂志的联合调研发现，20世纪90年代初期的知识总量里，仅有10%在20世纪初就已经存在。新纪元的人才以快速获取新能力为重要特征。

数字纪元的领导力面临着巨大的变化，而非在原有的工业纪元领导力体系上的修修补补。

传统的领导力理论中，领导者往往是一个高高在上富有魅力的伟人。美国著名领导力作家约翰·麦斯威尔（John C Maxwell）认为：“一个领导者知道方向、并身体力行地指引大家奔向那个目标。（A leader is one who knows theway, goes the way, and shows the way.）”。领导力和变革管理大师约翰·科特（John Kotter）认为：“领导者确立愿景，设定实现愿景的战略，引领变革。他们激励他人，并克服困难亲自与他们沿着正确的方向前行。”

在纪元之初，我们试着为数字纪元的领导者画像。他们是：

1、真我领导者：深刻的自我觉知，善于以坚定的愿景和不可动摇的价值观、意义来影响他人；诚实可信；在VUCA环境中展现非凡的韧性。这些电脑所不具备的人性化要素正是数字纪元领导者的安生立命之本。

2、开放式平台的搭建和整合者：接纳并管理跨界多样性；准确把握客户和一线团队的需求搭建共享平台；整合资源实现组织的最优化，变控制为引导，确保大方向、少数而重要的规则得以执行。

3、赋能的导师：创建敏捷、去中心化的组织要求领导者敢于、舍得、善于把控制权下放，让下属做自己；赋能还意味着领导者需要善于培养人才，通过引导、教练的方式提升团队的能力。

4、兼具领导者和追随者：根据场景灵活转变角色，需要的时候善于追随前方的团队，在领导者和追随者间切换角色。数字纪元模糊了领导者和追随者的界限，两者不再是主动-被动、上级-下级的关系，而是水乳交融、你中有我、我中有你的有机关系。

5、新数字技术达人：数字技术弄潮儿，及时跟踪新技术不落伍，并善于敏锐地将新技术与本领域工作结合，利用数字新工具创造高效的沟通和业务运作模式。

6、变革与创新的文化大使：人群中并不缺乏创新的点子、主意，领导者的角色是站在文化建设的高度，鼓励、支持、并推动变革与创新，创建适合变革与创新的文化土壤，实现组织核心能力对于环境的动态适应性。

作者林光明：励衿领导力咨询总经理；前光辉国际人才与领导力咨询总经理；美世咨询人力资本咨询总经理