便利店新物种及国内便利店业态的4类模式
终端
发表时间:2018/10/29 9:12:00 来源:龙商网 作者:mipo
终端
发表时间:2018/10/29 9:12:00 来源:龙商网 作者:mipo
在资本的助推下，无论是中国本土便利店，还是外资便利店，都在攻城略地，试图率先抢占优势网点资源，成为全国性的便利店龙头企业。且借着技术的赋能，这场无硝烟的战争愈演愈烈，渐渐由单纯的外延式扩张向内涵式裂变发展，出现了诸如+生鲜、+咖啡、+烘焙的便利店新物种。
为了便于更好地让零售同行们了解近两年来我国便利店行业动向，《超市周刊》把国内便利店业态划分为8类模式并逐一进行了梳理。
一、解决一日三餐的社区生鲜店
成立于2014年5月的广东钱大妈，进入大众视野主要是因为它提出的“不卖隔夜肉”和全新的促销策略即“晚上7点后商品打折出售，每隔半小时打低1折，直至免费派送”。仅4年时间，门店数达1000多家，成为华南地区规模最大的社区生鲜店之一。
目前，已近百店目标的生鲜传奇，仍在继续扩张中。一边快速布局网点，一边不断地对门店内在架构进行升级。生鲜传奇自我规划是到2023年，门店数能突破1400家，达到超100亿的销售额。
厨鲜生是金好来旗下品牌，是集生鲜商品、厨房用品与便利店为一体的新型业态，瞅准消费者一日三餐的厨房需求，主要发力点放在自有品牌上。至今年年底，金好来自有品牌单品数将突破500支。
可以说，以上3家便利店企业是发展势头相当好的社区便利店，那同样定位于“生鲜超市+便利店”的钱大妈、生鲜传奇、厨鲜生，在发展过程中门店管理、商品结构、供应链建设等方面又会有着哪些相同点？
其一、做好基本款商品，以低价让利于消费者
如何做好商品的差异化？在钱大妈、生鲜传奇、厨鲜生看来就是将动销快、引流强的优质商品低价售卖，让利给消费者。“这是基于当下商品同质化日益严重的情况下作出的正确决策”某不愿具名的资深零售人士表示。
钱大妈标准店面积在60平米左右，500多个SKU数，其中必备单品为120个左右，其他品类则由门店根据具体情况自行选择。营业面积为200-300平米的厨鲜生，有2000个单品数，生鲜销售占比一般为总销量的3/4。确切来说，生鲜传奇是一家生鲜折扣店。
同为200-300平米的门店，生鲜传奇单品数在800-2000种之间，符合折扣店SKU数严格控制在1500种以内的特点，其中菜、水果、肉三大基本品类占全品类的60%。还有就是借由门店的精简装修和大规模采购带来的成本下降带来商品售价的下降。
生鲜传奇总经理沈华烽曾表示，生鲜传奇的零售价要比周边大卖场以及菜市场便宜10%-20%。钱大妈基于之前做生鲜平台累积下来的运营经验，且由于加盟店不断增多，采购量增大，具有了与供应商议价的机会，采购成本大为减少。钱大妈为门店供货加价已由开始的12-15%下降到6%-8%左右，门店将这一部分利益转赠给消费者，降低了商品价格。
其二、缔造高频消费入口，加盟模式标准化
生鲜传奇创始人王卫曾说过：“现在的商业就是离人近的打败离人远的，高频的打败低频的。真正决定业态的不是经济，而是人们的聚集形态和生活方式。”所以，生鲜传奇一直在做的就是抓住小区入口，做好社区居民的一日三餐，提高消费频次。
厨鲜生提出“买菜做饭来厨鲜生”的口号，主打人们每天必备的生鲜商品，也是在做好高频消费这一方向。这也可以说是“有舍有得”，适当摒弃动销慢的商品，优化商品结构，做到每个商品都是在为顾客考虑。提供到家服务的钱大妈更是如此。
要做大一个企业，通常有着这样一条路线：先是重资产的自营，做好单个门店的前端、供应链建设。待模式走通后，就依靠轻资产的加盟模式迅速布局网点，门店建设大面积铺开。以上提到的生鲜传奇、钱大妈和厨鲜生后期都是通过加盟模式来做大市场份额。
正所谓无规矩难成方圆。摊子铺开了，没有一套标准是难以运行下去的。虽要倡导差异化经营，千店千面，满足周边特殊人群最大程度的需求。但背后的品牌形象、标识、经营思想以及经营理念都要做到标准统一。
生鲜传奇创始人王卫对外表示，从战略角度来看，全世界的折扣店之所以成功，第一个是简单，第二个是规模。商品、价格都是术，真正的战略在于简单和规模，背后意味着高度的标准化和系统化。
“生鲜超市之所以受到消费者、投资人及超市经营者的欢迎是基于传统大卖场业态在网购冲击下，已逐渐被淘汰。现在消费者所需要的就是能够快速获得日常所需的商品，生鲜超市则满足了他们的这一需求。同时，生鲜超市要想运营下去，要做的就是减少供应链和采购的成本，使投资收益达到良性循环，才会有发展后劲。”北京京商流通战略研究院院长赖阳告诉《超市周刊》记者。
二、稳中求进的日系便利店
7-11、罗森、全家作为日系便利店巨头，都在90年代末20世纪初先后进入中国市场。继罗森和全家在上海开出首店后，三大巨头都在不断展店中，皆有上千家门店。
近些年外卖行业的快速发展以及阿里、京东等电商巨头纷纷加入便利店“战局”。苏宁旗下苏宁小店、京东旗下京东便利店以及阿里巴巴旗下的天猫维军超市，它们不仅带有强大的零售基因，也将无人超市、人脸识别等新兴科技概念植入，这使得便利店市场竞争变得更加激烈。
那么，面对纷繁复杂的便利店市场，外资便利店又采取了哪些措施来实现不断扩店以及盈利上涨的呢？
其一、加速向内地扩展
2017年底，罗森在距离重庆市中心约100公里的涪陵区开店，这是罗森首次选择在非城市中心开店。据日经中文网报道，至去年11月底，7-11在中国大陆开设的门店都集中在中部地区，其中成都有77家门店，重庆46家。全家相关负责人也曾在采访时透露，去年年底全家成都门店有74家，并计划将成都门店数量增到85家。
可见，内地已经成为三大外资巨头重点部署的区域。为何会由经济发达、人口密集的沿海大城市转向欠发达的中西部区域？查阅相关资料后，《超市周刊》归结为以下3点原因：
一是因为沿海一二线城市竞争激烈，便利店市场出现多方“混战”态势，既有连锁便利店巨头，也有便利蜂、爱便利以及无人便利店等业内新丁的加入；二则因为目前便利店业态尚未形成全国性的头部企业，各便利店都在卯足劲，到处占地拓店，大陆市场还有很大的便利店发展空间；三以上海为例，很多办公楼入驻率下降且随着“懒人经济”的兴起，越来越多的白领为图省事，喜欢点外卖。罗森中国董事、副总裁张晟在接受媒体采访时表示“上海罗森已经逐渐减少办公地区的便利店”。
其二、也在尝试引入生鲜
7-11、罗森、全家都是日系便利店巨头，门店一般会提供关东煮、方便面、寿司饭团、面包、三明治等系列鲜食品种。但随着“新零售”概念的兴起，便利店也不仅仅满足于传统品类，也引入了蔬果肉等。
去年11月，全家在上海的一家便利店首次增加了果蔬品类，开始尝试“便利店+生鲜”的经营模式。今年3月，罗森便利店在日本启动新服务，消费者可以使用使用智能手机订购新鲜蔬菜和肉等商品。7-11在北京部分门店中引入海底捞子公司蜀海供应链，为其提供预包装蔬菜。记者走访7-11在京东直门门店发现它设置了蔬菜水果货架，其中有小包装蔬菜、水果和多种款式的净菜。
对于这种超市型便利店的发展前景，北京工商大学教授洪涛告诉《超市周刊》记者，虽然时下很多新业态接踵而至，竞争日益激烈。但增加了“蔬果肉”的便利店，作为一种着眼于日常必不可少的刚性消费，市场还是很大的。
三、资本催生的便利店
今年8月1日发生的一件事在零售业界引起了轩然大波。成立3年、拥有160多家门店的便利店“黑马”邻家一夜之间关停了所有门店。原本不差钱的邻家竟在一夕之间倒闭，这会给零售业带来哪些思考？同为资本支持下的Today便利店、便利蜂未来走向又会如何？他们的发展思路、经营模式会有哪些相似的地方？
其一、资本加持下大开门店
成立3年的邻家便利店在京门店数达160多家，且很多门店都开在核心地段；2008年成立的Today便利店，6年时间深耕南宁市场却只开了30多家店。而自2014年红杉资本投了5500万元后，Today便一路狂飙。门店开进武汉、长沙，3年多后门店数量达400余家；至2018年3月，便利蜂门店的数量已超过100家，覆盖北京、上海、天津、南京等多个一线城市。
由上可见，插上资本的翅膀，便利店的拓店步伐明显加快。但资本快速实现盈利的基因与回报周期长的便利店不合，要想持续经营下去，增强自身造血能力对带有资本烙印的便利店来说显得尤为重要。有媒体爆出，破产前的邻家每月亏损在500万左右，全靠背后金主扶持。自身缺乏盈利能力，资金链一断裂，便利店就无法正常运营下去，无疑整个体系就会轰然倒塌。
今年上半年，有着互联网优势的便利蜂单店日销售额能达到1.5~2万元，接近日销平均2万左右的7-11，已达到行业的一线水准。这与其强大的线上营运能力有关，用后台大数据改变传统零售服务，做到“按需定制”，增强了门店商品的周转率。
其二、大胆探索新零售
无人货架、智能货柜、无人便利店……便利店业态内出现了各种新兴事物。勇于尝试，可以说是近些年最新崛起便利店的显著特征。比如便利蜂一开始推出智能货柜、无人货柜，后又因无人货柜可容纳选品数少，适时推出了“定制”功能，使冷冰冰的机器注入了人的元素，有了温度。
今年9月1日，Today便利店在其全国门店上线了自主研发的新零售云平台系统，旨在打造智慧门店。实时监控销售数据、商品变化、门店库存，及时对货架商品进行改动，做到“一店一面，一商品一市场”，提高门店商品复购率。Today便利店还有很多黑科技，比如刷脸系统、无人智能售货机和无人配送车等。
业内零售专家告诉《超市周刊》记者，便利蜂、Today便利店之所以不断试水新技术，多数是想要借力大数据提高门店营收和减少人力成本，这对于以规模化赚取收益的便利店行业来说也是时代不断发展的结果。
四、对标头部、重资产运营的便利店
有人说，全时背靠大佬不差钱。似乎的确如此，一边是超过150万元的单店投资成本，一边是两天一家店的展店规划，可以说是“负重前行还大迈步伐”，以“开挂”的速度占领市场，谋求规模化发展，实现品牌溢价及平台增值。
便利店从不是“快投入、速产出”的行业，走规模化道路、减少边际成本，说来与全时疯狂开店也不谋而合。《超市周刊》记者查阅相关资料后，认为全时近些年的发展大致可以归纳为以下两点：
其一、风一样的开店速度
与投资机构扶持下的邻家、便利蜂、Today相比，全时的扩张速度甚至要更快些。2011年成立，到2017年底，全时就凭借350家店的拥有量在各大便利店巨头“混战”的北京市场争得第一大份额。
与日资三大便利巨头7-11、罗森、全家一样，全时开启了全国性的门店布局。目前为止，全时门店遍及华北、华东、华中、西南、华南五大区域，实现天津、杭州、武汉、成都、北京、重庆等一二线城市的快速扩张。
2018年全时发布了“百城百万”计划，也即是在未来五年，全时投入100亿资金，运用全新的“零售+互联网+金融”思维，实现多种便利店模式在100座城市落地以及100万个终端的铺设。在这计划之下，全时在各大区借助加盟模式，全力铺开门店前期规划和建设，接下来很可能又会迎来全时门店的大增长。
之所以急于开店，全时北京总经理杨波曾表示，“便利店只有门店足够多，才能辐射足够多的受众，这时不仅可以规模化盈利，还能够引导消费，甚至改变消费流行的趋势”。
其二、着力实现商品的差异化
随着互联网巨头转战线下，生鲜社区店、无人便利店、智能货柜等各种新事物层出不穷，便利店市场战火愈演愈烈。在遍地是竞争对手的时候，做好商品的差异化无疑是各便利店品牌手中的“香饽饽”。
今年年初，杨波公开表示，“全时的基础已经打好了，所以不需要太多附加动作，全国扩张更是水到渠成”。对全时来说，做好扩张路子后，接下来就是要在商品上发力，聚拢多层次消费者。
首先，去年全时从日用杂货（打火机、袜子等）开始打造自有品牌。在全国范围内，挑选值得信任的供应商专门供货，产品贴上全时的logo，统一在各门店出售。
其次，精心挑选每个商品。便利店货架空间有限，对品类的选择要在对周边人群消费习惯、日常需求有了解的情况下再择定上架售卖。比如，2012年全时率先推出了针对PM2.5的防雾霾口罩和最早出售一种透明的长把塑料伞，由于对面部妆容没有影响，受到了年轻女孩子的欢迎。
最后，走产品口味的本土化路线。在有零食、便当、关东煮、速食等基本商品之下，全时还率先推出了菜团子、红枣方糕、蒸饺等迎合北方人胃口的点心。
