陈一明：领导力问题早已不是什么新鲜话题，相关的专家、专著多不胜数，作为领导力研究的权威之一，你在这方面最与众不同的或者说独具的特色是什么？

    普林斯：有很大的不同。传统的领导力主要关注的是你是不是一个好领导，是不是一个好的人，而不大关注财务方面的问题。其研究是基于心理分析理论，关注于诸如自恋、自负和人际交往等事项，指导的目标是在个人和公众之间建立心理的平衡，结果则是对外界环境有一个平衡的反应。其评估往往基于管理者的个性，有时也基于个人能力。但这些与企业的财务表现和盈利性没有任何联系。

    我的工作就是解决这个问题。我的研究结合了心理学与顾客以及主管人员的财务行为，不像传统的领导力那样关注一个领导者的素质，而是只专注于由公司领导者的行为与决策产生的公司绩效，只在乎财务方面的结果。如果能提升企业的市值，你就是一个好的领导，反之亦然，其它的都不重要。因为即便是大家一团和气，如果不能为企业带来效益，那企业依然是死路一条。

    陈一明：你们的评估体系评估的是什么内容？如何判断一个人是否能提升企业的市值？ 

    普林斯：主要评估你的财务特质，通过评估，我们能够辨认和测量出这种特质，并能够显示其对财务和市值结果的影响，所得的数据将作为针对个人以及团队财务效率以及财务效率对公司市值结果影响的项目中的一部分。我们的评估一般应用于公司的高管，可以预测出他对企业市值起到好的还是坏的作用。

    我们的研究表明，每个人都有其独特的、可以区分以及度量的财务轨迹或者财务能力。这些财务能力是特有的并且对财务决定与财务行为有可预知的影响，继而最终影响个人与组织的财务业绩表现。我们可以以发展的方式用这种知识来提高个人和组织的财务业绩表现。

    我们来看这个模型图（见下图或右图），纵轴可以测试你是否能为企业挣钱、是否能提升企业市值的倾向，可以了解你花钱和使用资源的能力。你的纵轴越高，说明你为企业赚钱的能力越强。如果处于这个位置（左上灰色三角区——笔者注），花钱比较少，但创造的毛利比较多，这三类人是会为公司挣钱的，就是具有领导力。这个阶段的人很多，但在最顶端的只有很少数，比尔·盖茨、乔布斯这些人就是。下面的三类人（右下灰色三角区——笔者注）会让企业亏钱的，中国多数的国企管理者在这个位置。多数中国私企的管理者介于这两者之间。所有的人都可以在这里找到自己的位置，所有的公司也都能对号入座。如果我知道你的位置的话，我就能预测你的市值。这是我们基于行为方面的财务研究出的新方法。

    陈一明：但人是可以改变的呀，如果一个人通过努力，他的这个位置是不是可以改变？

    普林斯：这个问题要从两点来看，一个是财务特质，这是天生的，所以你不能改变，也没有办法改变；另一个是财务行为，是在一个人的行为当中表现出来的，是可以改变的；也有一些自然的财务行为是天生的，但可以通过后天的培养加以改变。成功的企业领导往往在意识到自己的财务风格后。会主动地进行自我修正。

    陈一明：如你所言，财务特质是天生的，不能改变的，那么是不是老板的财务特质一开始就决定了企业的走向？这岂不与中国管理界流行的“企业文化就是老板文化”很相似？

    普林斯：通常是这样的。如果一个公司是由一个人一手创建起来的，这个人会决定这个企业的文化和风格，但一个跨国公司的职业经理人一般是不会这样的。

    决定企业成败的不是老板身上的财务特质，而是他的领导智慧与变通能力。通过我们的测评发现，很多管理者本身的财务特质并不是很好，依然通过他们比较高的领导智慧和变通能力来实现成功。相反，一些财务特质较好的管理者，但在领导智慧和变通能力方面不行，也许也能为企业带来利润，但是很难有大的改变。所以好领导需要三条：首先，要有激励人心的能力；其次，要有财务行为能为企业带来很多的价值；第三，要有好的韧性与变通能力。传统领导力往往把关注点放在第一点上，不太注重公司市值与变通能力。而多数时候，HR如果忽略财务方面的内容，就会给CEO带来很大的麻烦。

    陈一明：如果一个人天生不具备很好的财务特质，那么，能不能通过改变他的财务行为提高其创造市值的能力？ 

    普林斯：当然可以，但不完全。在我们的研究中，大约50%的人的柔韧度和管理智慧是很容易改变的，另外25%的人通过长期的努力也会改变，但剩余25%的人就几乎没有什么变化。据我们研究发现，初级的财务特质和高级的财务特质没有太大的区别，CEO也会像刚起步的小职员一样，也会亏钱。C级别的管理者如果愿意去改变自己，具备有很好的韧性与变通能力，一样可以创造良好的业绩。不在于你的财务特质如何，重要的是你是否愿意去改变，最关键的是首先要了解自身的财务特质，否则就无从改变。我们发现有财务背景的管理者在理解这方面的问题时会好一些。

    陈一明：从公司选拔领导干部的角度出发，是不是要刻意挑选具有优秀财务特质的人？如果一个团队中管理者的财务特质不尽相同甚至迥然相异，他们之间会不会有冲突？

    普林斯：通常情况下是这样的，如果相差不大没有问题，如果相差太大那就会产生冲突，因为不同财务特质的人看问题的角度不一样。如果把非常喜欢创新的人和不喜欢创新的人捏在一起，肯定会有很大问题。所以，要想公司市值最大化，管理者财务特质越相近越好，大家气味相投，更容易形成合力。

    而传统的领导力提倡差异化，认为有区别是好的，认为一个和谐的团队就是一个好的团队，就像中国人喜欢说的“和而不同”。但是对于企业来说，有时一个融洽的团队或者一个很开心的团队，未必是一个好的团队，因为我们常常发现有些和谐融洽的团队未必创造出理想的经济效益。

    不管美国还是中国，大多数的HR往往更关注、更致力于团队和谐建设，而不怎么关注财务过程，所以我们真的需要在领导力方面有不同的观点。传统的领导力可能适用于19世纪，可是现在是21世纪了，时代变了，情况变了，我们需要一个更适应时代的新方法。

    陈一明：中国的现实是，相当多的HR根本不具备一定的财务知识，更不用说财务能力，这岂不是很困难？ 

    普林斯：是的。在美国，HR处理这样的事情会比较困难，因为有五分之一的HR也不具备财务知识。但是中国的情况更糟糕，因为中国的HR不懂财务者比例更大，且权力通常比较小。

    但是，我们所定义的“财务”，并非中国人通常认为的与会计相关的狭义财务，而是在美国被广泛认可的广义财务，即通过财务数据所反映出来的绩效，如企业利润、公司价值等，实际上就是指绩效。因为如果我是股东的话，那我只关心一件事，就是我的市值是不是足够高。所以，HR必须对商业更有洞察力，一定要明白领导力与公司市值、财务行为之间的关系，这是一个在美国非常流行的话题。 

    这次经济危机对美国的领导力就像是一场大考，传统领导力的作用并不是很大，很多做过领导力培训的大公司却没有考好，有些领导力很强的公司甚至依然问题重重，像通用公司。如果不把商业智慧转化到企业管理里面就会出现很大的问题，中国也不例外，现在的中国已经很接近美国两年前的情况，即将面临一场大的危机。

    陈一明：你是说中国即将面临像美国一样的经济危机？全世界都在为中国经济率先企稳回升、呈现良好发展势头大加赞扬，你的这个观点是不是有点危言耸听？

    普林斯：中国的房地产价格节节高升，每个人都在赚钱，连那些非常愚蠢的人也在赚钱，这种时候你就要意识到有问题了。因为泡沫越多，商业智慧就越少。除非公司领导人和HR都有很高的商业智慧或者说有很高的识别能力，否则将会面临美国同样惨痛的问题。正如美国的一句俗语所言，“忽视历史的人将会重复它。” 

    中国政府非常明智，一些刺激计划、激励计划还是很有用的。但是现在我们担心刺激太多了，正如被注射了兴奋剂，长期看就会有问题。中国目前和美国是一样的，关注的是短期创造效应，而还不关注长期价值创造的效应。除非中国政府能够改变人们的商业行为，才会使问题有所好转。但政府和公司要全力灌输商业理论，需要一个长期的过程。

    陈一明：政府的事情由政府来管，我想知道的是，假如真的如你所预测的即将面临新的危机，从企业管理的角度看，现在的企业领导者、HR们需要做哪些准备？

    普林斯：首先，要传递一种商业智慧的理念；其次，要传递一种可持续发展的理念。

    知识并不代表行为，如果你是一个高智商者或MBA，你更有可能亏钱。那些云集于华尔街的高学历、高智商的人，他们拥有很高的财务和金融智慧，受过最好的商学院教育，但事实上，他们最终亏了两千亿。你的学位过高，很可能就会过于自信，结果往往是你学得越多知道得就越少。而在财务架构中，越是太过自信，你所做的决定、所冒的风险就越大。中国企业里也有很多这样高学历、高智商、过于自信的人，就像危机之前的华尔街和美国政府。

    问题不在于知识，而在于行为。首先，你可能受到非常大的刺激才会改变，要么就是要遇到像美国一样的问题，要么就是需要HR去刺激、打击一下管理者，因为这些管理者位置越高越自大，越是得意就越不愿意改变。

    我感觉，现在的中国只有少数公司在传授商业智慧，多数公司感觉在商业环境较好的时候是不需要商业智慧的，或者至少没有意识到它的重要。所以我确信，目前中国好多公司，都认为自己不缺这些东西，因为他们多数都在赚钱当中，大家都很满足，自我感觉好极了，每个人都很快乐，所以就认为不需要改变。这与两年前的美国公司一样，只有经历危机之后，大家才会意识到这些问题。

    陈一明：美国的公司是不是在经济危机之后意识到这个问题？中国企业应该从美国的前车之鉴中学到什么？

    普林斯：是的，在此之前，他们都觉得自己很棒，现在他们开始改变了。如果中国的HR意识到这一点的话，就应该去告诉CEO，最终还是要CEO来推动这个事情，因为HR的权力还是太小。

    中国的很多企业管理者、HR都没有商业背景知识，学习的依然是传统的领导力方法，对于他们来说改变很困难。所以应该用新的方法来学习新的知识，而且必须要有体系地来学。

    问题在于中国一直在学美国，但是美国领导力的概念里很多都是旧的。有这样一个例子：二战后，有一个美国人研究出一套TQM（质量管理体系），但是美国的企业拒绝接受，他们认为自己的管理理念已经很先进了，不需要改进。这个人就去了日本，日本企业采取他的这种模式，构建了自己的管理王国，日本又将这个概念重新传回了美国。现在，中国要赶超美国也是有可能的，但因为中国很多地方跟美国不一样，它不可能以美国的方法来超越美国，而是必须要有一个新的思想和方法以及领导力的理念，才能做到这一点。

    陈一明：作为公司高管，怎么看待HR的工作？什么样的HR是您心目中比较理想的？

    普林斯：我管理上市公司的时候，很多领导力方面的专家来找我，要帮我做一些咨询。我总是问他们同一个问题，这会帮助我的股值上扬吗？他们说不会，然后我就没兴趣了。

    作为CEO最终是为股东服务的，所有我希望我的HR能增长我的股价。但美国多数的HR认为应该保护的是员工而不是股东，他们经常与员工们站在一起，在尽力帮助员工，却没有什么成效。因为拥有快乐的员工未必会有高的股价，在多数情况下，可能员工越快乐，情况越糟糕。

    现在不管是高校还是企业，教授的还是传统的领导力，重点研究如何提高团队的凝聚力，而忽略了团队成员财务特质的研究。所以HR人员必须要看清形势，知道是股东在运营这个公司，是股东在付给他们工钱。

    我也要帮助员工、保护员工的，但出发点是为了提高公司的市值，为了股东的利益。道理很简单，就是一个黑白理论，如果一个管理者不能领导团队达到一定的绩效，他就是一个很糟糕的管理者。不管白猫黑猫逮住老鼠就是好猫。

    HR的问题在于选错了服务对象。

    陈一明：既然都知道人才是企业的核心竞争力，为什么做“人”的工作的HR们却很少能走到一把手、CEO这样的高层？HR怎么做才能体现应有的价值？

    普林斯：任何职位如果对公司的业绩没有太大的相关，不知道怎么创造价值的话，就不可能受到重视。在美国也一样，非常非常少有HR能上升到这个职位的。

    重要的是HR要教授员工如何从提升企业价值的角度工作，用过去的领导力方法是不行的。我接触过很多高层，他们告诉我以个性测试为主的领导力是很有趣的，从企业文化的角度来看是一个比较有用的观念，但是对整个企业的运营、提高企业价值没有多大用处，因此多数高层管理者经常会以“太忙了，没有时间”为托辞拒绝接受领导力培训，接受领导力培训的大多都是初级人员。这种现象在美国很普遍。

    原因在于领导力方面近100年当中几乎就没有什么创新，多数的领导力培训都跟业务不相关。所以HR人员要想有所作为，必须在这方面有要所创新，必须对高层管理者包括员工传授那些能够提升企业市值的商业知识，一切为了帮助公司提高市值。这是HR工作的出发点，也是终极目标。