第一，“战略导向”是关键点。

所谓战略导向，就是指任何一个部门、任何一个人所做的事情必须为总体经营目标服务，而不是各自为政。

★例如，企业要完成5亿元的年度目标，那么包括人力资源管理部在内的所有部门都要回答清楚我要做什么、做出什么结果，才能对5亿元目标的实现有所帮助。一个部门也好，一个人也罢，如果只会低头走路，但不会在适当的时候抬头看路， 那么就有可能走错路。

因此，人力资源管理部门要有所作为，一定要首先保证将事情做正确，不能蛮干、瞎干，一定要智慧、有策略地干，围绕大局去干。这就是人力资源管理为战略服务的理念。

人力资源管理工作要驱动战略实现，人力资源管理部门的人员，特别是人力资源总监或人力资源经理一定要围绕“三个务必”做足功课：

（1）务必要明确行业发展趋势和企业发展战略。

你所处的企业是在什么行业？这个行业有什么特点？这个行业的典范是谁？为什么会成为典范？这个行业有什么样的发展趋势？......只有洞察行业的方方面面，才能站在足够的高度做好人力资源管理工作。同时，必须洞察企业的发展战略，因为这样才能保证将所做的事情做对，进而产生价值。

（2）务必要了解企业各个版块的业务。

例如，研发、供应、生产、营销等业务版块是如何工作的？对人力资源管理有什么需求？如何才能帮助各业务版块更好地实现价值？

（3）务必要找到战略与人力资源管理专业运作之间的逻辑关联，并衔接好两者的关系。

★例如，开展培训是人力资源管理的一项专业活动，但要清楚培训和企业战略之间是如何关联的。要保证这项专业活动与驱动战略实现是正相关的，即培训做得越好、越到位，对企业战略实现的带动作用越大。

第二，“全员参与”是基本点。

一谈到人力资源管理，很多人可能会认为，这是人力资源管理部的事情，是领导要做的事情，跟自己没有什么关系。殊不知，人力资源管理如果走不出人力资源管理部，如果不能变成全员参与的工作，那么人力资源管理一定不会成功。

（1）管理者要懂得人力资源管理。

管理者如果不懂人力资源管理，还是按单干的做法去领导团队，就会带来两个直接的危害：

一是危害到自身的发展。因为所带的团队形不成合力，无法转化成战斗力，所以部门的整体绩效做不到超越别人的期望。不要说超越别人的期望，甚至连基本的任务都可能没有能力去完成。

因此，一个管理者真正要强，真正要有未来的发展前景，一定要能够应用人力资源管理的策略去带好团队，只有这样，管理才能够成功。

二是危害组织的发展。企业界有一个著名的二八定律（也普遍适用于事业、机关单位），即20%的人承担着80%的责任。这20%的人是谁，就是我们各层级的管理者，包括少数几个核心骨干。虽然部门里人很多，但没有几个人的工作到位，导致大量的人力资源浪费。企业也好，机关事业单位也罢，仅靠少数几个人是干不出优良业绩的。

 

现在中国企业都在强调“执行力”，但笔者认为，相比“执行力”， 更需要强调的是“思考力”。当下很多岗位的员工、管理者都缺乏思考力。来到这个部门或岗位后，若领导不交办做什么事，很多人不知道要做什么，做出什么结果，以及如何做；碰到问题时，若领导不出面指点迷津，很多人根本不知道该怎么办。

然而，惠普、IBM这些跨国公司的管理者对下属是这样要求的：“你来到我这边，你就该告诉我，你该怎么办。如果你告诉不了我，还要我告诉你怎么办，那我还要你干什么？”

如果一个企业只有几个大脑在思考，这个企业的发展还有戏吗？企业至少应该让80%的人都能主动思考、主动作为。当让一个大脑思考或少数几个大脑思考变成人人都思考的时候，企业的发展才不会变成一句空话。

所以，如果管理者不知道背后的这些东西，不知道身为管理者首先应该去带好团队，去承担好选人、用人、育人、留人这些基本责任，那么将无法成长为一个优秀的管理者。

（2）所有员工要懂人力资源管理。

现实中，很多人认为，人力资源管理是人力资源部的事，跟自己没有什么关系。正是因为大家的不参与，甚至抵触，导致人力资源管理难以落地。如果要让大家认为人力资源管理就是自己的责任，那么首先要厘清工作到底为谁而干。

很多人没搞明白工作到底为谁而干，如果搞明白了，那些推诿扯皮、不负责任、踢皮球等组织乱象就不会那么严重。对于这些问题，光靠制度是解决不了的，只有靠人的自觉意识和主动作为，而人的这种自觉意识和主动作为源自人的思维。如果将思维调频到工作就是为自己而干，那么，即使领导不交办，也会想尽办法把工作做好。

一定要让员工明白，把工作做好后，工作回馈给你的不是拿多少工资、多少奖金的问题，也不是职位怎么升迁的问题，而是你从工作当中积累的经验和能力。如果员工没有自我管理的意识和主动作为的习惯，也就是说，如果背后没有现代人力资源管理的理念，就不可能有职业化的工作行为，如此，工作就不会有好结果。

 

人力资源管理强，企业的内部运营才会顺畅。人力资源管理要强， 仅靠人力资源部门是做不好的。只有让人力资源管理走出人力资源部门，让人人都承担起人力资源管理责任，才能做强人力资源管理。

第三，“系统平台”是立足点。

人力资源管理各业务如果割裂运作，如招聘、培训、考核、薪酬各自为政，则人力资源管理是不可能成功的。

人力资源管理要成功，一要有系统思维，二要有平台思维。

什么是系统思维？以绩效考核为例，它有两个目的，一是驱动关键任务实现，二是帮助人成长。既然考核要驱动关键任务实现，那么必须梳理清楚年度关键任务；而要帮助人成长，那么必须与培训体系、员工职业发展体系联系起来。

所以，绩效考核要超越考核制度本身，同步联结相关体系，这就是系统思维的体现。又如，研发部门要招聘员工，但如果研发部门职责不清，也没有到位的考核机制，那么人招来了也难以发挥作用。

因此，只有具备系统思维，跳出招聘的框架，从工作设计、人员管理等方面系统考虑研发部门的用人需求，人力资源部门才能真正将工作做到位，进而帮助部门及企业成功。

什么是平台思维？人力资源管理的重要使命是搭平台。在这个平台上，大家一起跳舞。若企业人很多，但只有几个人在跳舞，其他的都是观众，甚至是裁判，在旁边指点谁跳得好，谁跳得不好，那这个平台就不是好平台。好平台是什么？就是人人都愿意主动作为，自主管理。

人力资源管理者就是平台搭建者。平台建好了，就要让大家在台上尽情跳舞，实现人生理想，驱动企业发展，这才是人力资源管理的成功。（来源/微信公众号qyglzz）