企业的资源是有限的，如何将企业资源配置到“边际效益”最大的地方，使之发挥最大的效用，这是企业管理的核心问题之一。而预算管理就是通过计划、执行、控制和反馈，对企业的资源进行规划、分配和监督使用，从而实现企业的经营目标。

  “预算失灵”的根源：“钱”和“事”脱节

  我们在咨询工作中发现，大量企业在预算的资源配置中出现“预算失灵”：我们经常可以看到有些重要的事由于没有预算被推迟甚至取消，或者由于预算不足难以有效开展，而有些不重要的事却在年底“突击花钱”，因为预算没用完；在绩效评估阶段，绩效考核部门更关注的是钱是否超支（一般叫“预算达成率”），而“工作达成率”往往被忽视。

  讨论“预算失灵”的根源可以从预算编制入手。如今，在企业运营中，预算编制过程更多是资源使用部门（一般为业务部门）“我能争取到多少钱”和资源配置部门（一般是财务部门，往往挂在“预算管理办公室”甚至“预算管理委员会”的名下）“我能给他们多少钱”之间的“博弈”过程。但这个过程中，由于业务部门不知道财务部门预算的“大盘子”，财务部门也不清楚业务部门哪些支出、多大的支出是合理的，博弈双方信息不对称加上这中间缺乏一种合理的判断标准和有效的管理机制，导致这种“博弈”耗时无效，甚至阻碍了企业正常的资源配置。

  在这种情况下，企业往往采取易于操作的“一刀切”的方式（比如，按照一个固定比例削减各部门的预算），于是在预算使用中出现了“饱的饱死，饿的饿死”的现象，业务部门更多是从“我有多少钱就干多少事”的角度考虑问题，事情本身的重要性往往被忽略，资源配置中的“预算失灵”不可避免地出现了。

  问题出在什么地方呢？核心在于“钱”和“事”脱节：“管钱的”（财务部门）不知道钱花在什么事上，或者不知道这些事该不该做，或者不知道该做的事应该花多少钱；“管事的”（业务部门）往往更多从争取资源出发，为预算而预算，而不是从业务需求出发确定所需的资源；同时各部门、各业务单元各自申报预算，缺乏一个“归口部门”来对业务需求（“事”）的合理性进行判断的有效机制。在这种情况下，“事”和“钱”必然是两张皮，预算必然难以起到资源配置的作用。

     预算失灵”解决方案：先事后钱

  在企业管理中，预算管理的发展已经源远流长，形成一套系统完整的理论体系和方法工具，企业管理人员也做了很多探索以解决“预算失灵”问题，但是效果往往不尽如人意，究其原因，很大程度上在于没有将系统的理念方法转化为可操作的行之有效的实践，即还处于“有想法，没办法”的阶段。

  从铭远咨询的项目实践来看，一个具备操作性的解决方案是：确立“事权”决定“财权”的基本思想，“财权随着事权走”，强调“事”与“钱”的结合。简单的说，就是“先事后钱”（First what, then how much），即先明确要干哪些事，再确定干这些事需要花多少钱，让“钱跟着事走”。其背后的逻辑就是借鉴ABC（基于活动的成本管理方法）的基本思想：产品消耗活动，活动消耗资源。注意，在这里说的是借鉴其“思想”，而不一定是ABC的复杂系统和技术（这需要较强的管理基础和实施过程中的巨大的管理成本）。另外值得一提的是，首先提出ABC的哈佛大学卡普兰教授与提出平衡计分卡、战略地图等战略描述与执行工具的卡普兰是同一个人，这也从一个侧面说明了资源配置与战略执行的紧密关系。

  “先事后钱”的六个关键环节

  可落地的管理思想一定是简单的、可以还原成常识的，“先事后钱”的思想也是这样；但有效落地涉及到一系列管理前提、主要管理流程，铭远从大量的咨询实践中发现，总结出一个“从事到钱”的总体框架（见下图）。 这个框架是对“先事后钱”思想的具体落实。

  
  这个框架从“确定合理的事”开始（这是战略回答的问题：做正确的事），进而将合理的事明确、具体化（通过业务工作计划来实现），最后将具体、明确的事作为编制预算的依据，完成“从事到钱”的转化。

  为有效做到“先事后钱”需要抓住以下几个关键环节：

  一、“事”怎么确定？有效的预算编制从明确“要干的事”开始，“要干的事”由公司要实现的目标以及实现目标的途径决定。有效的战略规划制定了公司的目标以及实现目标的途径和战略举措，以此为依据，各业务单位和部门将之进一步细化为业务计划，便可以成为可操作的“事”，构成编制预算的依据和基础，这就涉及到管理流程的衔接。现在很多公司都在推动“战略驱动资源配置”，但往往停留在理念上，其原因在于“战略举措”离可操作的“具体的事”还有相当的距离。

      二、“事”应具体到什么程度？简言之，要具体到能够预算编制提供“明确的依据”。比如很多企业的“大力拓展农村市场”、“积极推进走出去战略”显然难以为预算制定提供足够的依据，只有将战略规划细化成可操作的业务计划，甚至分解到活动层级，才能将“事”作为预算编制的基础。这也涉及到管理流程的衔接，即战略规划与业务计划的衔接。在具体操作中，一定要避免“公司规划”和“业务计划”两张皮，要建立一种机制，使得业务计划的核心依据是公司总体规划。这里借用我们的客户对预算管理的理想境界的描述：“预算跟着事项走，事项跟着项目走，项目跟着计划走，计划跟着规划走，规划跟着目标走”。

   在具体业务计划编制中，有大量的部门工作（特别事一些日常性工作）难以在战略规划中体现。 为此，业务计划可以分为两个部门：一个是战略性的工作，来之于对战略规划中与部门职责相关内容的细化和分解；一部分是日常性工作，主要是一些常规的、例行的一些工作。将两部分内容整合起来就是一个相对完整的业务计划，可以作为预算编制的重要基础。

  三、既没有规划、也没有具体的计划如何“先事后钱”？在管理基础相对薄弱的公司，战略规划与业务计划往往不完整，甚至是缺乏的，在这种情况下可以在每笔预算编制和每次预算申请中，要求详细写出预算的业务依据并由主管领导审阅，从预算的角度“倒逼”业务计划。

  下图简要刻画了“从事到钱”的主要环节，其中一个连接“事”和“钱”的关键就是业务计划，即“明确、具体的事项”。

  四、怎样“从事到钱”：这个环节是对整个框架中的“核心关节之一”。只确定了“事”如果没有相关的费用、成本依据（“这事该花多少钱”），即使再明确、再具体的事也不能转换为预算。因此，必须明确活动的成本驱动因素、费用标准等等。在实践中，从可操作的角度，一些客户的做法可供参考。一种是“横向类比”，即“有例依例，无例比附”，及在管理基础相对粗放的公司，确定一个事要花多少钱可以根据以前的“类似情况”（“先例”）作为依据（何为“类似”也是一个比较专业的问题，需要归口部门判断）或类比，制定这件事的预算，有点类似英美法系的“判例法”（先前判例也可以成为后案依据）。 但可以提出一个要求，对确实类似的事项，预算费用从原则上说应该逐年下降。一种是“纵向分解”，将一件事层层向下分解，一直到“业务活动”这一层面，根据业务活动的费用驱动因素确定各活动的预算，在层层向上汇总，确定这件事的预算。这需要比较精细的管理，也公司对管理基础提出了要求。公司可以根据自身的管理基础，选择合适的确定方法。 但不管用什么方法，平时加强核算，积累数据，总结规律，都是做好预算的重要基础。