生意不好做怎么办？要么等死，要么变革。

       不想死就得变，怎么变？花样种类也是很多，诸如承包，股份制，划分业务管理单元等等。当然，玩得最多的还是调整业务员对业务工作的关联关系，即是重新划分业务管理关系，成立不同的业务部门，分产品，或是分区域运营，希望通过这个变化来提升效率，提升业绩，提升盈利水平。

       出发点是简单的，是正面的，但是，直接就这么落实下去，业绩也许会增加一些，但对应的运营成本和内耗往往会增加的更高，业绩也许做大了，但最后的实际盈利水平反而会下降了，为什么会这么说？

       1，  作为普通员工，惰性往往高过自觉性，对所有会增加自己工作量的事情，必然是抵触的，在人事问题上，首先是要考虑人性丑陋的一面。

       2，  老板的工作导向是正面提升，提升业绩，提升公司的规范化水平。而员工的工作导向则是尽量多拿钱少干活，必要时可以少拿钱，但一定要尽量减少工作量，减少压力。老板之所以是老板就是因为能吃苦，员工之所以是员工，缺得不是智商，也不是机会，而是不肯持续的吃苦，要舒服，要轻松，不肯冒险，怕吃亏。

       3，  也许老板打算从提升奖金这个角度来解决问题，管理工作要是都能用钱解决，早就没什么管理问题了，对于已经懒到骨头里的某些员工来说，给钱也不动。再有，现在95后员工，生活质量摆第一，可不愿为多赚那几个钱，牺牲自己的生活质量

       4，  客户关系的问题若是没有从根本上解决，无论再怎么划分业务管理模式，销售费用高，产品结构不合理，结算难，陈列差等老问题照样出现

       5，  分产品分团队来面对下游客户，貌似把工作做的更细，可是，管理体系已经成型吗？有提前培养管理人员吗？

       6，  公司两个业务团队，面对一个客户时，很难做到信息透明，标准统一，会不会被客户钻空子？

       以上这些问题还没搞清楚，还没有准备到位，就直接变更业务管理模式，试图以此就能直接提升业绩和盈利率，就是打麻将换方向，换个座位看运气能不能好点。

      “基本原则：有效的变革，一定是建立在对当前事务完全掌控的基础上。”

       在进行业务管理模式变革之前，建议先落实这三件事，起码得要做到对相关事物的初步掌控，先掌控，再谈变革。

       第一，   公司的品牌化

       绝大多数经销商都是在帮别人养儿子，即是帮厂家在当地培养品牌，但却忽略了对自家公司的品牌化塑造，以至于许多经销商到现在，在介绍自己公司时，仍然是：“我是做XXX品牌的经销商”，而不是“我的公司叫XXX，XXX品牌和XXX品牌在当地是我们给做起来的。”

       这经销商公司的品牌化，有几点基础工作先要做起来：

       把公司的名字，注册成商标

       公司的广告宣传语，也就是发展目标或是市场定位，一句话来概括

       以商标为核心的VI设计，当地普通广告公司都能做，几千块搞定

       公司品牌VI的基本应用，例如店招，名片，单据信笺，车体广告等

       公司网站，微信公众号，公司介绍册等基本宣传工具的建立

       在前期的宣传中，依托上游厂家的知名品牌，带出自己的公司品牌。在后期的宣传中，则是突出自己的公司品牌，旗下经销若干厂家品牌。

       在市场层面，要在下游客户的心目中，建立双品牌对等的定位，即是公司品牌与所经销的厂家品牌是对等的。

       第二， 对下游客户的掌控权

       客观的来说，经销商是靠下游客户吃饭的，下游客户的数量，决定了经销商的业绩，下游客户的质量，决定了经销商的利润。可问题是，大多数经销商对下游客户的管理，属于失控状态。所谓失控，即是表面上有生意正常在做，但了解不够，信息沟通不畅，客情关系不稳定，导致在铺货，产品结构，陈列，主推，销售费用，结算等等方面频繁出问题，直接吞吃了利润。甚至在有些经销商公司里，业务人员对下游客户的掌控权已经超过老板了。

       只有有效掌控，才能实施变革。所有下游客户，老板得要重新建立客户管理体系，让老板能直接掌控所有客户的管理体系，而不是把客户的管理权散放在业务人员的手里，即便业务人员离职，也带不走客户，这套管理系统包括：

       1，  客户档案的建立

       2，  客户历史遗留问题的主动收集和处理

       3，  客户的类型与质量分级

       4，  对客户的双线管理沟通机制，即是在业务人员管理客户的基础上，增加客服这个直接对接客户的服务型岗位

       5，  设置对客户的直接信息发布平台，例如微信公众号或是飞信

       6，  对客户实施增值服务的全面导入

       这套系统的建立，核心就是让老板了解客户，维护与客户的直接沟通互动，在客户面前突出公司是系统化在与客户服务，业务人员只是维护人员。让客户明白，最终是公司在与他做生意，而不是业务人员。

       第三， 对员工的替换能力

       所谓管理体系健全，就是不怕员工流失，哪怕是所有业务人员一夜之间都跑光都不怕，作为老板，这个意识一定要有，不能假定员工都是稳定，而是要主动想到：当前的员工一夜之间都跑光了怎么办？

       顺着这个思路倒退，有些工作就得要提前到位了，诸如：

       1，  部门说明书与岗位说明书

       2，  各类执行工作的执行说明书

       3，  员工通讯工具的公司集中化管理

       4，  内训机制的建立

       5，  各类规划工作的健全

       6，  各类工作项目的推进情况透明化

       7，  外部储备员工体系的建立

       8，  岗前培训机制的建立

       9，  从法律角度，提前准备好员工走劳动诉讼的应对工作

       这几项基础工作落实到位后，可先从业务人员的轮岗开始。轮岗的顺利与否，很大程度上决定了公司管理体系的健全程度，理论上来说，客户管理和人事管理体系越是到位的，业务人员轮岗的过程就越是平顺。

       以上这三个项目，核心都是让老板建立对公司品牌，对下游客户，对员工的掌控权，能管得了，能调动，走了也不怕。在这个基础上，再来进行业务管理模式的变革，才是有谱的。（文章来源：私企内务管理研究/潘文富）