所以，初创企业在产品线上一定不要贪多和贪大，要聚集精力做一件事情。

     第一个教训，创始人之间的失衡。2000年，我创立了一家叫***联的公司。我们当时主要有四个创业合作者，其 中我是拥有30%的股权，运营总监有30%，技术总监有20%，还有一个圈子里的朋友有20%的股权，日常经营这个公司的主要是我们三个人。现在看来，这 种结构其实是有问题的，有时候他们两个人意见一致，就会把我给孤立了。

    长此以往，不管遇到什么问题，相互合作的感情中间可能会出现裂痕。而且大家会去平衡相互的关系，这个时候再去想创业者内部之间的关系，就会耗费很大 的精力。这个公司做了有2年时间，规模也在不断的扩大，员工从3个人扩张到30人，一年销售额也有二三百万元了。但是这个公司是没赚什么钱的，并且我们三 个人也经常吵架，最后就散伙了，幸好的是兄弟感情没有散掉。

    第二个教训，项目和人员的失衡。对外承接项目为***联的核心，而这就会带来很多的弊端。比如说，我现在突然接 到几个大客户，这个时候我研发的力量就会明显跟不上，着急地去招聘很多开发人员。有的时候对我们甲方客户的服务又没有达到非常满意，这个项目做完之后，下 一个项目又不知道什么时候来，而你需要花很多钱去养这些开发人员。如果项目和人员两者之间出现不平衡，公司就会陷入一个现金流很紧张的状态。所以，你尽量 不要去做项目型的公司，而是要做运营型的公司。

    第三个教训，市场份额和利润的失衡。我们神州付创立了神州行充值卡等在线支付的商业模式，是网上游戏网卡的分 销，一年也有几千万的销售额，曾经近3年的时间拥有100%的市场份额，所以我们就做得很舒服，毛利也很高。但做到2007和2008年的时候，我们这个 商业模式被快钱学会了。但这个时候我们的反应变得迟钝了，快钱进入就用价格战抢我们的客户，有一些小的客户被抢走了我们也没有太在意。

    突然有一次，快钱拿到我们大客户的时候，快钱就觉得原来这个商业模式是那么的好赚钱，于是他们就投入了大量的精力，而我们的市场份额很快就下降了。快钱的市场份额在提升过程中又给我们带来了一个更新的麻烦，我们的第二个、第三个竞争对手开始出现了。

    现在回顾我们在2007年和2008年造成失误的时候，就是在竞争对手切入我们核心业务领域的时候，而我们太固步自封了。我们自以为有能力维护住我 们的客户，可是竞争对手用最简单的方式抢走了我们的客户。二当我们反应过来的时候，我们已经失去了最好的时机。我们现在依然是这个市场最大份额的占有，但 对这个市场目前没有绝对控制的力量。

    我们在增加产品线的时候，太过草率地去做决定。当快钱抢走我们大客户的时候，我们花了几个小时的讨论就决定去做银行卡支付以防范快钱对我们市场的抢 夺。现在回顾起来，这个决定我们做的太草率了，因为我们的核心竞争力并不在于银行卡支付。做了这个决策以后，我们要投入很多的人力、财力和精力去做这个事 情。而我们当时正确的决定应该是要把服务细节做得更完善一些。

    我认为，作为初创型的创业者，当你竞争对手进入你这个领域的时候，你一定要注意市场份额与利润的平衡，要做好选择。

    第四个教训，贪多和贪大。2008年开始创立钱袋网时，我们就把自己定义为中国移动支付的小中市场的领先者。之 后，我们发现移动支付市场空间非常大，机会非常多，我们不停的去增加我们产品线，最多的时候，我们把现在第三方支付公司的产品线全都做了。当时，整个公司 300多员工被分摊到大概六七条产品线上，每个产品线的人可能也就20到30个人，但是大的竞争对手却有上千员工在做这么多产品线。

    后来我发现，把300个员聚焦在一件事两件事的时候，无论从研发和服务都有很大的优势，所以我们就砍掉了很多的产品线。目前，我们的移动支付就聚焦在一个细微的市场中，就是为小微商户去解决问题。而在这个探索过程，我们大概付出了两三千万元投资成本和2年多的时间成本。