我们这次战略的改变是把人放在第一位，打造“人单合一”的生态系统，或者说是人单合一的商业模式，这和传统的完全不一样。“人单合一”是什么呢？“人”就是员工，“单”就是用户的需求，把员工和用户的需求连在一起，那你创造用户价值的同时，你自己也可以体现你自身的价值。

其实，全世界人种可以不同，民族可以不同，但是我认为人性是一样的，所有的人都有两个诉求：第一，我的尊严在什么地方，第二，你能不能给我创造一个公平的机会。每个人的能力都不一样，但是机会应该是均等的。人单合一就体现在这一点，就是说每一个人都有机会去创造用户的价值最大化。
 
一般来说，传统企业的目标就是长期利润最大化，追求做大做强。当你做到行业第一或者前三，别人就没法跟你抗衡，或者垂直整合，比如做钢铁的把矿山、煤炭也买进来，把铁道也控制了，那就没人能跟你竞争。所谓的规模与范围说到底，一个是做大，一个是做强。你只想企业应该做大做强，但是从来没有人想过把企业里的每个人做大做强，而人单合一的本质就是，不仅仅我企业要做大做强，更重要的是让我企业里面的每个人做大做强。
 
到现在为止，全行业可以做人单合一的思路还没有。我到美国考察，有个非常著名的经济学家说，美国的企业他都跑遍了，几十人、几百人的企业这么考虑的有，但是几万人的企业绝对没有，海尔是唯一的。
 
其实，一个企业可能做得非常优秀，但是你只是一个非常精密的机器而已，所有的员工最大是企业的齿轮，最小就是一颗螺丝钉。员工怎么会发挥他的作用呢？
 
我们不是要出产品，我们要出创造。每个人都有能力去从事创造，去整合全球的资源。著名的乔伊法则说的是，最聪明的人永远在企业外部，公司再大也不可能覆盖全世界最聪明的人。所以，我们现在有句话叫，“世界就是我的研发部，世界就是我的人力资源部”，你的资本、人才都可以从社会上得来。
 
在推进的时候，我们有一个纵横轴的两位表，现在的一般企业都在用横轴，主要对企业销售收入、利润、市场份额等考核，但是没有企业有一个纵轴，我们这个纵轴是“网络价值”，即联网用户的数量。每一个人把每一个小微做到最好，每个人把自己做大做强了，可以和横轴相辅相成。如果没有纵轴，你这个横轴也可能大，但是不可持续。
 

组织：没有领导，只有用户
 
每个人头脑都有860亿个神经元，每个神经元都很愚蠢，但是所有连起来，人就是世界上最聪明的。一个电脑不联网就非常愚蠢，联网之后就无所不能。所以说，每一个人必须联网，企业组织要变成网络化的，要颠覆传统的组织层次。

企业越大，层级越多，谁都找不到北，只能找到他的上级。我们现在把它变了，第一个是去中心化，你没有领导，用户就是你的领导，第二个是去中介化，没有什么中间管理层，你自己就是中心。前几年我们在网上受到非常多质疑，就是我们砍掉了一万多名中层管理者， （这些人）只有两个去向，要么你创新，如果不能你就要离开。
 
牛津大学的左哈尔提出，21世纪的管理应该是“量子管理学”，企业雇人不是我领导你，而是我为你提供服务。她到海尔跟我交流了三次，非常直截了当，“真没想到，我在海尔找到了这种管理的思想。”
 
现在的海尔没有什么中层管理，只保留像财务、法律、信息等职能部门，只是起一个平台作用，提供各种管理上的资源。这就颠覆了工业革命以来100多年传统企业对员工的定位，现在我们每个人都是创客，每个人都可以决定自己的命运，把自己的价值发挥到最大化。这里面我们变成了“三自”：自创业、自组织、自驱动。
 
你看像“小帅影院”，（解决的痛点）就是因为网上很多孕妇提出来说，怀孕之后坐在沙发上看电视不舒服，希望看到天花板，他们（员工创客）就说好，我给你创造一个。但我们和传统企业不一样，你觉得行就来创造，出了问题自己负责，你要钱我也不会给你。你要资源可以到社会上找，所以（小帅影院团队）找到了美国硅谷，找来之后谈好条件我们再给你笔钱，然后再找硬件，美国的德州仪器又来了。这些都有了，你要出去找代工，不可以在海尔建工厂，最后他们找到了武汉光谷做代工。
 
这样就做起来，发展得很好，很多风投看好就进来投资。我们有个规定，员工自创业之后，初始阶段海尔百分百的股份，风投进来你们必须跟投。跟投资金大概上千万，有的人没有那么多钱，就把房子抵押了，他需要承担非常大的风险，当然他也应该有非常大的自信。
 
这样的例子非常多，我们去掉中间层之后，现在有几千个小微，（团队人员）一般要求团队不超过8个人。亚马逊CEO贝佐斯说得很好，参会的团队应该很小，最多8个人，两张披萨饼就能喂得过来（一张披萨饼喂4个人，两张披萨饼8个人），信息量你可以控制得来。他说的有点像古罗马，古罗马曾经是世界上最强的帝国，作战的时候一个帐篷都不超过8个人，这样的团队就会非常协同。