天赋固然重要，但是并没有天生的管理者，通过不断的摸索、经验总结，你也能成为一名合格的管理者。 

我以前相信天赋，相信99%的优秀的管理者都是天生的，慢慢地我不这么看了。

「管理」这个名词听起来很大，大到常常让普通人觉得那是Boss才需要干的事情。但是其实无论你一个普通的员工，还是部门领导，在工作中我们都是一个管理者：管理我们的时间，我们的项目，我们的用户……。然而管理不仅仅是所有职场人的宿命，也是大多数职场人手上的一颗「烫手山芋」。

作为一个自认为没有什么管理天赋的人来说，公司让我开始接手管理一个校园团队的时候，我的脑袋瓜里就上演了一出宫斗大戏：如果他们不听我的怎么办，这样我会不会得每天加班帮他们干活；如果他们太优秀了怎么办，那我岂不是会被他们看不起；要是我的任务没有分配好，他们对我有怨言怎么办……

没办法，从小到大就没当过官，对于没有任何管理经验的我来说，管理一个团队感觉是一件很困难的事情。

从对于团队管理一无所知，到后来随着不断摸索和试错，终于建立了这个小团队，我发现其实团队管理没有我想的那么多戏。虽然我也无数次有过「原来自己根本不适合做 leader」的失败感。

作为管理者，我的目标就是让我的团队工作能越来越好。在管理的过程中，首先我需要确保我团队的队员对工作的热情，这是基础；有了热情，团队的成员还需要能力才能把事情做好；最后，团队工作不是一朝一夕的过程，管理还需要激励机制来确保团度成员保持长久的热情度和优秀度。

所以接下来我主要从筛选机制、培训机制、激励机制来分享一些小团队管理的经验。

招募：找合拍的人比找优秀的人重要

在一个团队中，一起共事的人是非常重要的，因为和自己喜欢的人一起共事，发生摩擦的可能性就会比较小。在招募这个问题上，我是一直主张，找到合拍的人比找到优秀的人要重要的多，毕竟专业水平不够我可以教，但是如果我们互看两生厌，那这个工作就不好做了。

那什么样的新人才是比较合拍的呢？

我认为：必须要认同企业所做的事，热爱企业的文化才能说是合拍的人。但是无论是认同也好，还是热爱也好，都是非常抽象的词，很多时候根本不好判断。

之前招募的时候，第一天我就收到了 80 多封简历，这些简历几乎每一封都说自己非常热爱新媒体行业，也非常热爱教育事业。

我能怎么办，我也总不能让所有人都过了简历筛选吧？那这样的话这个步骤就可以省略，就没有意义了。

我想了很久，决定从自身出发：如果我说自己热爱一件事，我会怎么办？

比如，因为我热爱教育行业，那我上大学的时候就很想从事相关工作，那选择了教育类的专业，之后也是因为喜欢，所以志愿做了一些教学活动，而且做过公众号，做过分享活动。

OK，这样的一个标准好像就已经出来：

是否是教育相关专业；

是否在校有教育相关的志愿活动；

是否在线期间有许多学习经活动；

是否由从事过在线教育相关的实习；

是否有接触过以上的工作，但是没有亲身经历。

开始我招募的时候，就是按照这个模型去选择的，确实可以筛选出一部分合适的人选。

但是我又发现了另外一个问题：并不是所有的人都和我一样，从 10 岁就坚定了自己理想，然后这样一步一步走过来的。大部分的情况是「我没有读过教育的专业，但是偶然的一个活动，让我爱上了教育」，「不小心报了一个网课，然后喜欢上了分享的感觉」，他们像是一种跳跃式的喜欢，但是谁又能说，他们的热爱就比我的热爱少呢？

针对这个问题，我对以上几个方面又做了一个分值分配表， 80 分以上的就可以进入下一个环节。

PBL 项目制学习法：把合适的人变优秀

当我有了团队成员以后，我终于成为了真正意义上的 leader。

对于一个团队来说，我需要让我的团队成员强大起来，让他们可以成为优秀的全栈新媒体人，这样我们的团队才能走的很远。

那用什么样的方法培训会比较好呢？

最开始还是会想到一些大厂的员工培训制度，但是新人的实习期只有 6 个月，关在小黑屋里没日没夜的培训 1 个月估计在上手工作的时候还是会有很多的问题。我们一直采用的是「PBL」的学习法来教课程，那为什么培训新人不能用「PBL」这种方式呢？我觉得我可以试试。

项目制学习法（PBL）是一种长期的、跨学科的，以学生为中心，通过在探索世界的过程中遇到的问题与挑战，从而获得更深层次知识的一种动态的课堂方法。简单来说，就是给学生一个项目，让后让学生在做项目的过程中发现问题，解决问题。这是目前最先进的一种教学方式。

我们向来推崇「做才是最好的学」，所以我觉得用真实的项目去让新人自己摸索解决，会对他们今后的职场的发展是很有帮助的，同时也可以将新人迅速培养成可以独当一面的。

那我们是如何用项目制学习法培养呢？

坚持基于商业性的问题场景：我们一般会给新人一个真实的项目去做，比如橘子刚来的时候就负责知乎渠道的内容营销，而在这之前，我们其实还没有开通知乎的渠道，橘子在摸索和老师的帮助下一步一搭建起了知乎渠道。

坚持问题导向的导师辅导：给新人了真实的情景，让他们去摸索，但是我们也会基于适当的帮助，帮助新人更快的成长，比如在做知乎渠道的时候，Kate 的转化率一直上不去，我们和她一起分析了原因后，找到了她的问题出在了选题上；

坚持以输出来学习：新人每周都会写至少一篇的文章，而这篇文章是为了强迫他们输出内容，将自己学到的东西内化成自己的东西。

这样看起来貌似很容易，但是中间的困难其实很多，最主要的还是自己拿捏不好帮助他们的分寸。

OKRs：保持成员的热情

新人都是带着满腔热情走进公司的，但是在学习了一段时间后，我发现他们的热情就不是那么高了，效率也变得很低。也是，在很多公司做实习生并不是一件轻松的事情，每天都会有新的挑战，而且要学习的东西也很多，热情容易被消散，所以我必须想办法保持成员的热情。

刚开始的时候，新人的工资是不计入考核的，按月拿钱，没有什么 KPI，我希望他们还是能够不要有太多束缚；但是后来发现，因为没有指标，所以他们好像渐渐变得没有那么有冲劲了。我在找了很多原因之后，终于发现目标管理在团队管理中也是非常重要的一环。在对比了国内外 n 种目标管理的方法后，我们使用了 OKRs 的目标管理系统来让我们的成员保持工作的热情。

我个人认为用 OKRs 有两个特别的好处：

激发更大的野心：人有的售后很奇怪，就是当你完成到了 70%——80% 的时候，你会觉得，再努力一下，就能更好了，但是到了 90%-100% 的时候反而会觉得，要不就这样吧，保持住现在的就好了。所以我希望的团队能一致有更大的野心，一直对自己提出更高的目标；

强化同辈竞争：OKRs 的数据是非常公开透明的，你知道团队里每个人的 OKR 是什么，也知道他们的完成度怎么样，这样会让你有一种无意识的和团队的人对比，如果别人做的比较好，自己其实也会有一些压力；

设置绩效薪酬：基于目标管理，我也重新设置新人的薪酬制度，改成了绩效薪酬制。每个新人都有基础的薪酬和绩效薪酬，每个季度 OKRs 的完成情况和绩效挂钩，并且这个评分是开放透明。在我们的薪酬结构中，70%是基础工资，30%是绩效工资，如果季度 OKRs 评分为0.7，那么绩效薪酬为绩效薪酬数x70%。

我举用内容营销来做一个简单例子说明我们是如何用 OKRs 来做目标管理的：

制定有野心的目标：基于上个月的曝光量的数据，这个月 增长 30%，知乎曝光量突破 30w；

公开 OKRs 的数据：每个月在公开的面板公布所有人的OKrs目标，比如橘子本月的 OKRs 是每篇文章的综合排名均在前 3 名，每周完成 2 篇文章；

评估 OKRs 完成度：为每一个人的 OKRs 情况打分，并公开每个人季度的业绩排名，对远没有完成 OKRs 的小伙伴，我们共同商议解决办法。橘子有几篇文章的排名在 100+，这远没有完成 OKRs，所以我们一起分析原因，并动用我们的所有渠道，比如邮件营销，朋友圈等，为他拉赞；

在这 3 个月的团队管理中，我发现，做 leader 比自己想象的容易，因为有了问题可以和团队成员一起想解决方案，一起进步。

但是它也比想象的难，因为你突然成为了一个小头领，对于那些还在念书的孩子来说，感觉自己头顶光环，生怕自己出了什么大错误对不起他们的企望，所以压力很大。

我相信，在一个团体中，只要大家都是合拍的人，我们就可以一起进步，一起成为更好的自己。