当组织处在快速扩张期或者转型期，正是人力资源部门大显身手的时候

如今，技术的快速发展给企业注入活力的同时，也给传统的组织结构带来巨大的冲击与颠覆。在这个变革的环境中，组织越来越强调以价值驱动，组织也愈发呈现灵活化、专业化、速度化、无边界、微网化和渗透性等特点。

因而近些年，我们看到中国企业大有“千企千面”之象，阿里巴巴有“大中台，小前台”，腾讯的“FT”（Feature Team，特征团队），韩都衣舍的“小组制”，海尔的“小微”“创客”，华为的“铁三角”，温氏的“经营作战单元”等组织形态层出不穷。

组织为什么求“变”？显然，要做时代型企业，HR也必然适应时代要求。

近日，中智咨询调研中心发布了2017年的人力资本调研成果。其中，对于HR的能力提升和转型做了重要分析和建议。 

HR管理难题被重新聚焦

当下，终身雇佣制的企业已经很少。除了国家机关、事业单位、国有企业以外，更多企业的灵活雇佣形式已经非常普遍。不少企业采用多种雇佣模式混合制，既有全职员工，也有顾问、自由职业者之类的兼职员工。比如任期雇佣制的公司，采用“公司+雇员”稳定雇佣式，呈现自上而下、金字塔形的契约关系，再比如：像滴滴平台司机这类“平台+履约”的灵活制、联盟式的合作模式，都是很新潮的形式。

在“新雇佣”趋势下，企业更倾向于以员工需求为核心打造雇主形象，企业与员工也迈向了合伙人的关系，员工致力于帮助公司取得成功，公司致力于提高员工的市场价值。与此同时，还保留了雇主和员工适应瞬息万变的世界所需的灵活性。这样的组织将拥有开创型人才，他们更具有创业者思维，更追求薪酬福利之外的价值实现。

此时HR就必须思考：管理混合制模式的人才，企业需要具备什么样的管理基础？

在快速变革的环境中，HR的管理难题早已突破了传统的“选用育留”模块，扩展到组织变革、人力资本效能管理、业务驱动、人力资本数字化、HR模式转型等方面了。

那么，现阶段人力资源管理工作上遇到哪方面的难题或者挑战最大？

在2017年中智数据发布调研中，从参加调研的企业里精选了2800余家进行了数据分析，其中制造业约占38%，高科技企业约占18%，销售、贸易、消费品约占14%，汽车约占7%，金融和物流占比约9%。分析结果显示：有五大问题是人力资源管理工作中最大的痛点。其中，员工发展与组织能力提升，占比55%；提升人工成本投入产出效率，占比48%；挖掘阻碍企业业务发展的背后问题，占比48%；薪酬差异化管理与激励性，占比38%；用人力资源分析数据提供支持，占比38%。 

现阶段人力资源部门的最大挑战

人力资源管理部门，如何才能体现价值？这既是HR转型，也是备受瞩目的管理问题。

就人力资源部门在企业中的地位而言，从调研结果来看，有38%的公司人力资源部门处于中等地位，有21%的公司人力资源部门的地位低于业务部门，17%的公司和业务部门平等，只有14%的公司将其人力资源部门置于职能部门中的高位。可见，人力资源部门的地位在企业中还是相对较低的。

同时，关于人力资源价值转型信心的调研显示：48%的公司表示愿意尽力获取支持来推动HR价值转型，分别有24%和14%的公司对此有一定信心和很有信心。但仍然有21%的公司对HR价值转型毫无信心。

事实上，对于传统的人力资源部门，从事务性工作定位转型为战略型部门，成为真正的HRBP，还需要HR们不断变革思维、修炼自身能力、适应乃至超越时代的需求。

中智调研显示：有66%的企业认为，HR变革管理能力有限；21%的企业认为几乎不具备变革管理能力；只有10%的企业认为HR有广泛的变革管理能力。那么，变革的能力真的是HR可以把控的吗？在人力资源价值转型与组织变革中遇到的最大挑战是什么？有48%的调查对象表示是管理层的支持；有45%的人认为来自于业务部门的支持；41%的人认为是变革管理的能力；34%的人认为是对业务战略缺乏清晰的认知等。

其中，人力资源的薪酬调研结果，也反映出了人力资源部门和从业者的现状。像人力资源总监/负责人的薪酬范围，呈现了两极分化现象，主要集中在40万以下及60万以上，这也表明现阶段公司对于人力资源部门的定价理念呈现较大的差异。而就人力资源经理的薪酬来看，绝大部分公司集中在10万-40万，且其中以10万-30万的公司居多，较少公司能支付突破40万薪酬的。 

人力资源面临“价值转型”

事实上，当组织处在快速扩张期或者转型期，正是人力资源部门大显身手的时候，并且也正是为推动人力资源实现价值转型，进而推动组织变革，提升人力资源部门的价值。目前，比较普遍的实施方式有如下几种：

方式一：尝试推动HRBP的实行，加强HRBP熟悉业务、跟进业务部门绩效管理、参与业务部门组织发展与团队建设、帮助业务部门提供人力成本量化分析。让合适的人来组建BP团队，促进协作、融合和学习，促进组织微管理，为业务发展服务；

方式二：尝试构建SSC中心，将事务性工作简化，让人力资源更加关注到战略，更好地服务于业务；方式三：按照互联网模式重构共享服务中心，并探索SSC的市场化运作模式；

方式三：数字化尝试，引进人力资源系统并普及，提高人力资源人工效能；在人力资源结构和职能上加以调整，并加强数字化转型。

同时，HR还要聚焦于以下四大能力的提升。第一，快速、创新的组织再设计；第二，多样性人才激励与管理创新；第三，保持与战略目标的一致性，关注OKR考核、中长期激励等；第四，HR自身能力的转型与提升。

组织变革和执行，归根结底要通过人来实现。此时，人力资源部门也应逐渐从幕后走向台前，从事务性工作走向战略执行，从职能后置变为职能前置等，这样人力资源部门的价值转型也就指日可待。