在当今快速变化的环境中，创新被普遍视为组织竞争力和生存的关键要素。然而，许多员工具备了创造性思维技能和专业知识，但却未在企业里得到充分的认可和栽培，致使其才能无用武之地。组织需要藉由领导的力量，才能创造出益于发挥员工创新性和创造力的氛围。

我们所处的科技时代瞬息万变，企业发展需要创新源源不断输送活力。企业发展不管是从行业技术层面、企业管理层面和其他层面，要想保持活力，其根源是需要创新创业人才在企业内部施展抱负，实现创新行为。

许多企业内部都设有创新部门或采用创新激励体制，期寄通过创新驱动公司业务实现新的增长极，但往往收效甚微。我们研究发现企业管理层领导者的领导力对创新有直接性影响，转化型领导力可以有效达到激发员工追随者创新性的目的。

转化型领导行为体现在四个维度，即个性化关怀（individualized consideration）、才智激发（intellectualstimulation）、鼓舞性激励（inspirational motivation）和理想化影响力（idealized influence）。

个性化关怀

转化型领导力的管理者关怀下属员工，重视员工的个人需求、能力和愿望，特别是根据员工个人特质和未来需求区别性培养和指导下属。成功的领导者会鼓励员工做自己，让员工感觉自己是独特的，有价值的。在日常工作中领导就像是员工的教练和工作成长的伙伴，帮助员工在应付挑战中成长，激发员工更优异的表现和更高的创造性。

才智激发

在激发下属员工创新过程中，转化型领导力领导者常向下属员工灌输新理念，挖掘员工潜能，授权更多的空间进行思考与创新，启发他们敢于发表新的见解，挑战自我，利用新的手段和方法解决工作中遇到的难题。通过才智激发，转化型领导者使员工在意识、信念以及价值观的形成上产生激发作用并使之发生变化，给予员工足够的信息和支持，激发员工创新行为。

鼓舞性激励

合理鼓舞性激励是给予员工一定的奖励和表扬，不一定必须是金钱上的回报。领导向下属表达高期望值，让员工认识到整个企业所处市场状况和大环境、公司的发展计划及未来的前景，给予员工一个可以值得期待和为之工作的企业发展愿景，并意识到领导愿意去与他们分享。领导者运用团队精神和情感诉求来凝聚员工的精气神，唤醒个体的归宿感和成就感，增强他们的自尊和自我价值意识，从而使获得的工作绩效远高于员工为自我利益奋斗所产生的绩效。

理想化影响力

理想化影响力是指变革型领导者展现出能够让员工产生信任、崇拜和跟随的一些行为。当领导者具备公认较高的**道德标准和独特的个人魅力，能够得到下属的认同、尊重和信任，成为领导下属行为和思想的追寻典范。对员工来说，领导的威严和魅力并不建立在隐藏信息和故作高深，而是最为开放和诚恳的，愿意倾听员工的想法，明智的筛选出对员工、对公司最有利的策略，极大释放员工的潜能。员工才会认同领导者所倡导的未来愿景和规划，并对领导者的工作和愿景寄予期望。

管理者和领导者应当努力确保他们所建立的环境能够激发员工的创新性。领导者可以采取基于愿景的领导方式，并利用才智激发和个性化关怀等多种手段来鼓励创意的产生、刺激员工的创新能力。因此，研发领导者应该让其追随者参与到决策制定的流程中来，根据下属有信心达成的工作目标，制订切合实际、以工作为核心的愿景。具备了双方认同的共同愿景后，研发领导者便可以确保员工积极参与创新流程。因此，如果研发组织有意提高员工的创新性，则开展有关赋权授能、鼓舞性激励、才智激发和个性化关怀的领导力培训必不可少。

企业发展要求领导和员工有创新行为，但在多数企业组织中员工固守标准、惯常的思维和行为方式，加上从众的社会压力，导致领导者和下属们安于现状，忽略那些可能促进积极改变的事情，员工们的敬业度和效率降低，企业创新活力减退。管理者和领导者应努力确保他们所建立的环境能够激发员工追随者的创新性。领导者采取基于愿景的领导方式，并利用才智激发和个性化关怀等多种方式来激励员工创意的产生，激发员工的创新能力。

1.领导者要赋予员工自信，提供个人学习和成长机会，按照员工的优势设置职位，发挥员工的招牌优势。告诉员工做什么，别规定怎么做，鼓励员工定义自己的工作角色，独立解决问题，让员工承担责任并对结果负责。

2. 领导者鼓励员工从多重角度思考问题，克服使用自利偏见的观点和语言，引入不同视角的人才，设计激发异见的制度，鼓励员工各抒己见，确保团队有勇于表达自己观点的人才。领导者站在管理者角度听取员工的意见，让员工参与到决策制定的流程中，制定切合实际以工作为核心的工作愿景，与员工分享任务背景并基于此提供任务之间的关系，预见障碍以保证发展，让员工建立更广阔的企业发展视野和驱动力。

3.鼓励员工质疑企业现状，发现公司的不完美，在员工工作中不断注入新鲜感，引入外部刺激因子激发员工的创新热情，为员工创造有挑战性的体验，让员工在工作中最大化参与，承认员工的贡献并表达感谢，赋予员工具有企业家的战略眼光和手段，让员工摒除把工作当作赚钱的方式，将为实现企业发展前景而努力。

4.在激发员工的过程中，领导者树立个人角色榜样，体现和强化与下属员工所信奉一致的价值观念，唤醒员工的创新动力，鼓励员工从工具理性取向转为道德取向，从关注个人所得转向关注为集体所作的贡献。领导者注重采用诚实的沟通，与自己的工作动机相联系，并与团队自由的分享，在具备了双方认同的共同愿景后，领导者便可以确保员工追随者积极参与创新流程，培育创新精神，推动变革。