所谓“忙中出乱”，别被紧急的事情冲昏头脑。在作出某一项艰难决策之前，你总能够为自己留出12-24小时来收集影响决策的信息并进行一番深思熟虑。

由于现代生活节奏日益加快，大多数人已经习惯于快速反应。我们不会、也无法给自己足够的时间去思索我们所面对的日益复杂的挑战。现代科技将我们紧紧包围，驱赶着我们一路向前。无论是在工作中还是在家里，我们时刻感受到时间的挤压与催促。

然而，一个优秀的管理者，即使面临燃眉之急，他也会在行动之前尽可能长地做必要的停顿，而有些管理者似乎可以放慢时间的脚步。很多才华卓越的杰出人物总是本能地知道该在什么时候稍作停顿，即使只是瞬间的暂停，而这个道理同样适用于更长时间的决策。我们当中的一些人具有出色的才能，他们讲笑话的时候知道在什么地方应该停顿，以便抖出响亮的包袱；他们在对别人做出评价之前，也知道应该稍安毋躁，多考虑一个小时再说。这种能力一部分源自直觉，一部分源自分析。

对明智的决策者来说，时间并不是精准刻板的节拍器或者原子钟，它十分灵活，富有弹性。时间是一个模糊的概念，我们常常会对其产生误解。如果完全专注于大脑在几秒钟或几分钟内所做的反应，那些更快的反应就会逃过我们的眼睛，这也是管理者在决策时所面临的一个普遍问题。

作为团队、企业的领导者，工作中的自然组成部分就包括要做一些较为艰难的决策、判断。这些决策之所以显得如此困难，大多数是因为它们是十分紧急的，所以，多数管理者时常被某个必须要做出的决策的重要性和复杂性所困扰——拖延决定或是不假思索地做出一些决定，仿佛都不是明智的举动。

与之相反的是，聪明的决策方法是将这个艰难的决定过程分解成为操作性强、易控制的步骤，如此一来，管理者可以更好地掌控决策时间。

第一步：收集事实信息

多数管理者都认为自己手握足够的信息，足以让自己做出一个对企业发展理由充分的决定，但是，当决策之难已经让你“压力山大”时，你或许并不像你想象中的见多识广、运筹帷幄。其实，获取充分的事实信息的目的并非让你做出改变，而是为你后续巩固决策、执行决策提供更多的依据和背景支持。

所以，当你急于作出决策之前，先找出你需要了解的所有信息。你需要对哪些意外情况做出预判和心理准备？你需要哪些信息在日后来支撑和维护自己此刻的决策？即便在收集和分析海量信息的过程中，容易出现信息超载、事实模糊的情况，但千万不要在事实信息不足的情况下让决策陷入泥沼。

第二步：给决策足够的时间与空间

时间和空间，对于多数忙碌的管理者而言几乎是一种奢侈，对于紧急的决策而言，也是同样的道理。但越是重要、紧急的难题，越需要在时间的静置下明晰其本质，尽最大的努力、在允许范围内，放缓步伐，给自己12至24个小时来研磨、思索这些最为紧迫的问题。

通过过往的经验和知识，再加入一些直觉来进行分析和判断。有人认为，随着年龄的增长，直觉变得愈发敏感、准确，事实上，直觉从根本上就是来源于每个人过往几十年的经验。

第三步：决策时间

被压力推着往前走的很多领导者都直接跨越了前两个步骤，直接来到了这个做出决定的环节，大家美名曰其“果断”，外界对于能够果断作出决策的领导者总是赞誉有加，甚至有“好领导总是深谙‘错决策优于不决策’”的说法。但实际上，每位领导者的每一个决定——特别是那些困难的决策，是无法保持长期正确的，因为我们所处在的动态环境中，所有变量都时时不断发生着变化。这虽然是事实，但却不应当成为轻率决策的借口。

当你稳步地分析事实信息，并花上一些时间思考，你将有更大的机会做出更优的判断，而即便后来发现决策有误，也诚实的接受它、做出调整、向前发展。

第四步：跟随行动计划

当管理者做出决策后，并不意味着他们的工作全部完成了。你需要对该项决策从成型到执行的过程做出一份详细的行动计划，“果断决定”只是你工作的一部分，不论这些决策多么困难，其成功或不足都是在日后的执行过程中一一体现的。

显而易见的是，在紧急情况下，制定行动计划是非常容易被忽略的一项工作。执行计划书的细节、背景甚至上下文和标点符号都将对决策的执行产生影响，所以千万不要轻描淡写地对待它。慢下来，通过一项细致的执行计划来确认是否每一个关键点都一一被解决，确认这项执行计划能否发挥最优的团队效率。

一项细致而严谨的执行决策计划书能够让领导者在面对棘手情况时更自信、更胸有成竹，也能够让他们更有勇气面对自己的决策所带来的后续考验，至少，不会为自己曾经在决策中过于草率、思虑不周而遗憾。