为何有的企业总是焦虑，而有的企业总是成功？差异在于是否具有指导企业发展的长期逻辑。掌握这种逻辑的企业，能将过去的成功积淀转化为未来成功的因子。不掌握这种逻辑的企业，即使在某一阶段取得成绩，也会不可避免地陷入对未来的焦虑。

存在这种逻辑吗？毕竟，非连续变化频发的环境下，过去的成功被认为是未来成功的阻碍。企业被告诫需要不断与过去决裂，才可能拥有未来。

21世纪以来互联网企业的成功似乎并不遵循这样的理论。尽管行业经历了PC互联网、移动互联网、O2O等多个阶段，行将迈入AI时代，屹立巅峰的似乎总是那几家。过去的成功显然没有成为它们的包袱，相反，它们的成功得到延续、积累，壁垒与日俱增，让人望而生畏。秘密是什么？

简单观察即不难发现它们的共同之处：

在核心业务以外的多个相关甚至看起来不相关的领域开展业务，并围绕这些业务团结各色合作伙伴，形成一个内外交织、相互依赖的网络，谓之为生态。

然而，人人都在谈论生态，却无法真正把握它。不同企业的生态背后、不同阶段的生态背后，是否存在某种共性逻辑？这种逻辑何以保障企业持续成功？它是否是互联网企业的专利？

现有战略理论擅长指导企业在某个特定时点做出某个特定选择，却难以为企业提供长远发展的清晰逻辑。前面谈到的成功不可延续论，割断企业历史与未来的联系，正反映了这一点。本文试图揭示生态背后的逻辑。

成功传承，何以可能

众所周知，成功传承之所以成为问题，源于环境变化的非连续性。在这种条件下，成功传承之所以仍然可能，源于环境的另一个性质：环境分布的非均匀性。非均匀性也意味着变化。但和非连续性正好相反，这种变化在很大程度上是企业可以灵活调控而加以利用的。

企业对所有权边界内的各业务单元及其经营要素的控制力最强。对企业业务领域之外陌生市场的影响力最弱。介于两者之间的，一是强关系要素，企业具备多种手段影响它们的行为方式；一是弱关系要素，企业仅通过市场机制与之建立联系。

这样，按照企业影响力从强到弱，我们区分了内环境、近环境、远环境和潜环境。近环境仿佛内环境的延伸，共同构成企业竞争优势的来源；远环境提供不可或缺的要素，但企业无法以优于竞争对手的方式去调用，因而并不能为企业带来竞争优势；潜环境当前看来也许无关紧要，但它是无边界的资源池和狂野的机会空间，为企业未来提供了自由发展的空间。

在上述层次，机遇、风险和价值是非均匀分布的，这就给企业带来在不同层次腾挪的空间。生态理念把内环境和近环境视为整体。成功的基因不仅存在于企业自身，也存在于企业的近环境中，而后者在传承过程中发挥不可忽视的重要作用。

这绝不意味着远环境和潜环境不重要。远环境是潜在的近环境，潜环境是潜在的远环境。它们为生态演化提供了可能。生态演进的动态过程贯穿上述所有层次。事实上，企业在此过程中开展四项基本活动：定义潜环境、嵌入远环境、驾驭近环境、调控内环境。
 
这些活动受两项基本战略驱动，一是开发现有环境，以当期潜环境为边界，把有利的环境要素从远环境内化到近环境，从而增厚自身竞争优势；二是探索新环境，定义新的潜环境，从相对熟悉的近环境出发，逐步深入远环境，从而为下一轮开发奠定基础。两者循环往复，成功被继承并积累，生态被创建并扩张。这一过程被描述为动态全景模型。
 

生态演进三部曲

我们现在看到的生态型企业是多轮循环的结果。我们利用动态全景模型把一个生态企业的发展路径归纳为三个阶段：创建生态、扩展生态和并行加速。

第一轮循环：创建生态

创业通常始于定义一个潜环境。潜环境的具体范围取决于企业家心智和抱负。当前，以数字空间为媒介，客户需求空间、产业融合空间和多元竞争空间相互作用，驱动潜环境资源池不断动态迭代。在这个层次，单个企业微不足道，但每个企业都有定义自身潜环境的自由。

一旦投身其中，企业就进入了远环境。创业公司不像成熟公司那样有近环境可用。它们主要考虑如何嵌入现有的市场关系中去，其优势主要来自速度、灵活性和适应能力，力图被市场接纳。当概念和商业模式被验证，它在持续运营中逐步成熟。

关系资产在持续运营中逐步积累。打通流程、共享数据、联合办公、共创业绩、共担风险，这些曾经新潮的管理技术现在已日益普及，使得关系资产更容易积累。这显然不是互联网公司的专利。但相对而言，互联网企业更加重视客户侧关系资产的积累，而传统企业过去更加重视供应侧关系资产的积累。随着数字化转型的深入，这个差异正在逐步缩小。

积累关系资产的过程就是把远环境要素内化到近环境的过程。当企业建立了清晰的活动范畴、内外部结构，并通过持续运营创造了某种程度的近环境，就经历了一个先下后上的循环，已经可以声称具备了某种生态。这时，生态的价值体现在对近环境资源的锁定和撬动，放大企业竞争优势。

第二轮循环：扩张生态

企业并非独自探索，业已建立的近环境是关键优势。核心能力能延用固然好，但如果非连续性变化导致核心能力贬值，近环境的帮助至关重要。有了它的帮助，新能力也更容易形成。

降低试错成本和提升试错速度是探索成功的关键要素，近环境可以被视为试验场。紧密合作伙伴通常乐意帮助企业去做试验，并快速反馈、共同改进。这本就是它们已经习惯的行为模式。

比如，京东物流业务初期瞄准原来电商业务的供应商，在过去信任基础上延展合作范围，迅速积累经验和标杆案例，进而大大提升后续拓展的胜率。

但值得强调的是，探索过程必须尽快走出对近环境的依赖，深入远环境，否则就失去了意义。探索的职责是重新定义潜环境，并在远环境与新角色建立多样化联系。新角色包括但不限于新客户。

多轮循环：并行加速

过去的成功可以继承，上一轮开发过程所形成的近环境会成为这一轮探索的踏脚石；连续的成功可以积累，探索的成功会带来更丰富多元的近环境，增厚集团层面的整体优势。这个动态循环不断引发企业边界和环境边界重组，有利要素不断向企业汇聚，超过临界点即可实现非线性成长。

时间的重要性，被生态非线性成长的性质放大了。第二轮探索比第一轮探索要更快，第三轮、第四轮呢？生态创建后，生态成长速度取决于探索的速度。循环的上半场通常由事业部负责，而下半场通常由集团通盘考虑。因此，为加快生态扩张，企业可能同时开启多个探索进程。

文/侯宏：剑桥大学制造管理研究所博士研究生入学前在TMT领域具有十年战略研究经验

石涌江：剑桥大学制造管理研究所博士生导师国际制造研究中心主任