我们相信，管理者若想充分利用员工的闲散精力，应采取基于服务的领导方式。

20世纪中期，罗伯特·格林利夫第一个向商界介绍服务型领导力的概念。我们两人了解这个概念，并在美国海军陆战队推广基于服务的领导力。其基本概念是将团队的需要置于个人之前。

作为海军军官，我们总是最后吃饭，先保证其他人盘子里装满菜，再装自己的盘子。士气不高的时候，我们会给团队多安排训练，提升个人技能，也能抑制自满情绪。场地上又黑又冷的时候，我们一定冲在前线（而不是躲在温暖的帐篷里），告诉团队我们会跟大伙同甘共苦。通过不断努力，不管吃没吃饱，有没有空闲时间，会不会牺牲个人舒适，团队都知道我们在背后默默支持。

结果呢？我们的团队感觉到关心和重视，通过积极主动和认真训练表达忠诚。我们没用雇员调查测试基于服务的领导力效果如何，但结果已经很明显：大部分团队成员都把海军陆战队的标志纹在身上。这是人们与集体关系紧密的标志，而且紧密到人们都想一辈子保持。

离开部队进入商界后，我们很惊讶地发现，极少有管理者了解或者理解基于服务的领导力优点多重要。有些管理者非常努力培养团队忠诚，加强成员之间的关系，又亲手破坏。他们不与团队成员讨论职业发展，却总是炫耀职位福利，强调身为领导享有的特权，这等于告诉员工管理者并不关心团队的未来。

如果管理者想发动每位团队成员拼命努力，可以采用一些海军陆战队里基于服务的领导力策略。只是理解概念还不够，还有三项经常导致管理者不够重视员工需要的障碍得突破：认知，时间和不健康竞争。 

认知

职业生涯中很少有管理者了解基于服务的领导力。即便专门提升领导力的商学院也很少开设这门课程。等到管理者真听说这种方法时，又经常觉得太简单可能没效果。但从根本上说，管理者的工作就是满足员工的需求。积极沟通，表现同理心，帮助团队成员实现目标，不能事事甩给人力资源。管理者一定要在私人层面上了解团队成员，明确每个人的长处、目标以及努力的动力。 

时间

有时管理者明白应该优先考虑员工需求，但工作节奏过快导致没法成为服务型领导。极少有管理者能抽出时间将团队建设工作付诸实践。一定要努力将基于服务的领导方式结合在日常工作里。开始可以每周抽出1-2小时增进团队感情。从小处做起，时不时讨论下“最近怎么样”，相邀吃个午饭或喝杯咖啡，或是偶然去商店卖场或是项目现场慰问员工。

如果一切顺利，服务可以节省许多时间。我们见过一位高中校长，他每天早晨都在门厅欢迎老师们。如果有需要解决的问题，都在早晨9点前解决，避免出现耗费时间的紧急情况顾不上。 

不健康竞争

企业经常用总能“成功”的员工当榜样，却很少强调团体凝聚力。这种做法就不适合服务员工。我们曾与一群管理者合作，每个人年收入都超过200万美元，却发现他们每个月都花大量时间争吵谁做的贡献最多，每个人该分多少钱。内耗会严重影响合作，而且会导致无暇顾及更重要的工作：照顾团队成员。其实只要理顺团队里的薪酬架构，确保多劳多得，全面考虑各人贡献，争吵自然会消失，团队成员也能少花精力盯着自己的所得，多考虑之前忽视的企业和员工的利益。

开会之前他们都想得很清楚，先讨论企业相关事项，话题包括企业文化和员工培训发展等，然后转而讨论一些商业话题，例如财务表现、项目跟进以及人员分配等等。讨论到如何满足团队成员的需求，语调和谈话内容完全改变，仿佛无关紧要。首先考虑团队看似人人都明白，但不健康的竞争很容易变成干扰，影响到满足他人需求。

有时从人们用的词汇就能看出企业里存在不健康的竞争：算加班还是不算加班，操作人员还是顶头上司，重视营销还是重视工程师等等。如果不加约束，看似无害的用词甚至会影响对业绩的关注。当人们开始争论谁更有价值，基于服务的领导会立刻意识到会影响整个团队。他们会鼓励成员把集体当成整体，打造跨部门合作关系，多花时间承认个人努力对团队的贡献等等。

管理者采用基于服务的领导方式，可以立刻影响到团队的投入程度和效率。如果基于服务的领导力可以立即在工作中实施，对业绩的提振作用会更明显。咨询过程中我们发现以下行为可以提升员工忠诚度和投入水平：

1 邀请前线员工共同进餐（如果由高层与员工共同进餐，效果会更好）；

2 员工可共享带薪病假和带薪假期，当某些员工个人或家庭遇到急事，同事可以迅速补缺；

3 非正式和正式的导师项目，所有员工尤其是新员工可以获得工作中必要的援助；

4 要求高层管理者规律地抽出时间做一线工作，这样所有员工都能经常看到管理者，同时管理者也不会对一线工作陌生。

这些做法可能看起来简单，但并不简单。向员工提供服务是长期过程，而不是运动式表现给人看。要花很多时间、承诺以及努力，但回报也很明确：忠诚度，工作投入，以及优秀业绩。