对于组织，往往是进行战略落地的第一步，而组织管理也是来构建管理体系的基础。组织的优化分几个要点：组织主线的梳理、组织架构的调整、岗位设置及责权利匹配、制度流程体系搭建、文化的总结与贯彻；而这其中，组织主线的梳理是作为思维意识层面的重点，必须要进行首先明确，意识指导行动，才能为战略的实现服务；之后，真正落地的第一步就是组织架构的调整，确立整个的组织形式；其次就是岗位的设置与责权利匹配，从而为组织框架设置关键节点；第三就是制度流程体系的搭建，从业务角度将框架上的点进行有机的连接从而形成一个整体；最后就是文化的总结与固化。

有过组织优化经历的管理人应该都有过这种体会：许许多多的企业组织优化的结果就是在做表面文章，一如竹子，表面光鲜腹中空，虚有其表；甚至在推行过程中，出现了责任缺失、工作遗漏的情况，出现“三个和尚没水吃”的现象。相信这样的结局在我们的职场中屡见不鲜。

笔者对此也研究了多个案例，最终得出的结论是：组织的优化必须是一个完整的闭环，从组织主线的梳理一直到文化的总结与贯彻必须环环相扣，如果中间一旦出现缺失，那等待我们的只有失败。

一、组织主线的梳理

这是进行组织优化的首要因素。组织主线来源于企业战略，企业战略需要什么样的组织来进行支撑，那我们的组织优化思想就应该在哪一个频道；例如：我们未来的战略需要企业复制与扩张，这时，我们的组织主线就需要进行明确：技能主线与管理主线需要并行；在管理与技能之间进行必要的分与和；如果我们未来的战略是维稳，那组织主线就应该更偏重于管理与技能的有机统一。以此主线为指导，我们就能对接下来的组织架构调整、岗位设置等等落地行工作。缺乏了主线的指导，未来的行动都如同盲人摸象，最终南辕北辙。

二、组织架构的调整

有了明确的组织主线，需要对组织架构进行调整，构建我们的经营框架。再进行调整时，要依靠战略与运营现实进行结合。在组织架构调整过程中，其组织主线必须贯穿其中，并在组织架构中得到体现，这样，能确保我们的架构才是最适合的。

组织架构调整过程中，需要注意以下几点：

1 成长性

组织架构中要明显的体现出部门的属性，进而人才的成长便由此体现。现在直线职能式组织架构一般会认为是比较low的形式了，而矩阵式、多维立体式备受追捧。我认为，存在即合理，直线职能式组织架构最大的优势在于层次明确、成长路径明显，而当前，直线职能式仍然为许许多多企业所应用，就是看中了这两点优势给企业运营带来的提升。

2 高效性

组织架构的调整一定要结合业务链。组织架构是为经营服务，如何能够让经营更高效，这就要求组织架构必须结合业务链来设计。脱离了这一原则，组织架构就成为了表面文章，无法真正落地，强制落地的后果只能是劳民伤财，正常的工作都无法顺利开展。

3 职责的再分配

组织架构调整之后，需要对职责进行再分配，而这也是组织架构落地的核心。上文阐述的出现“三个和尚没水吃”的情况，就是因为缺少了职责的再分配。管理中，“人人有责”等同于“人人无责”，必须要落实到“我的责任”，因此，结合组织架构对职责进行再分配势在必行。

4 职责清单

组织架构下的各个部门、岗位都需要有明确的职责清单，这是一种简单有效的手段。通过清单来体现每个部门的职责，能够有据可查，同时也能帮助部门理清思路，分清主次。

5 协作明确

在业务执行中的部门间合作是最容易出问题的环节。再进行职责再分配时，不但要明确部门的职能，更要明确在核心业务中承担的职责有哪些，谁负责统筹，谁负责具体环节，谁负责风险把控……理清这些，就真正将责任落实下去。

6 岗位再造

这里用了“再造”这个名词，岗位是由组织架构与部门职责指导下进行设立，这些的不同都能让我们的岗位设置出现差异。这里不必纠结某个岗位应该如何设置，而要依据部门职责进行分类组合，从而再造相应的岗位。经过再造产生的岗位是符合组织架构与部门职责的要求的。要想进行岗位再造，首先要对业务流程进行整理，将组织架构、职能思想融入进去，进行流程升级；其次，要明确业务流程中的岗位职责，保证岗位职责与流程职责的一一对应不缺项；

组织的优化是系统工程，因此，需要大量的前期设计，单纯的一纸红头文件、一个组织架构图并不能解决问题，因此，提升对组织优化的认识，掌握组织优化的方法便成为每个管理人所必备的素质。 (来源微信公众号syglzh)