都说企业转型是九死一生，但华为从“农村包围城市”到“差异化的全球竞争”，再到“三大BG划分”，自成立以来成功进行了三次大的战略转型，塑造了今天的华为。华为战略转型为什么能成功？它的战略规划有何独到之处？是什么在支撑华为战略成功？

自1987年至今，华为在过去30年里，先后历经多次重大战略转型，形成了从战略制定、战略执行到保障机制的战略管理流程链，使其业务发展达到事半功倍的效果，实现持续盈利的发展态势。正是基于一次次成功的战略“转身”，华为在动荡的行业浪潮之中存活下来，并不断发展壮大。

华为的三次战略转型

在华为的发展历程当中，在其历次的战略制定与调整当中，“活下去”是华为始终坚持的最高目标，但它同时也是华为战略目标的最低标准。因为，只有活下去，企业才有机会寻求更好的发展。如果企业连活着都成为问题，那么所谓的发展都是空谈。

同时，任正非强调，没有正确的假设就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想就没有正确的结论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。对战略而言，一定是基于对未来的大胆假设，才能够制定出合理的行动路径以及战略目标。

事实上，华为公司也并非没有出现过战略失误。但是，围绕以客户为中心的服务理念，通过一定的反馈机制，华为所有的动作都能够从客户层面迅速被反馈回来。并且，这种反馈能够直接到达集团层面，有利于高层对战略做出迅速的调整。这是华为始终能够以客户为中心驱动公司运营的一个重要原因。

在华为看来，战略所要解决的是“做正确的事”，而战术解决的一定是“正确地做事”，因此我们说，首先一定要解决做正确的事，并坚定地沿着这个方向走，才能够达成最终的目标。

但是，我们接触了很多中小板、创业板或新三板等上市公司老板，发现大家往往有两种思维的误区：

第一，战略是老板一个人制定的，没有通过组织或系统的研讨就得出结果。

第二，战略制定出来了，但是不能得到有效执行，很多战略目标无法落地。

比如，深圳有一家中小板上市公司，在最辉煌时候，达到了两百亿的市值。最近几年，由于种种原因，业绩所有下滑，于是从外部聘请了一位非常优秀CEO。这位CEO来到公司以后，在很多方面存在困惑。比如，在战略落地的过程中，一些管理层的老领导、老员工对他的指令会有折扣地执行，这其实是战略协同的问题。而有效的战略协同应该是以公司上下集体研讨并达成共识为基础的集体智慧的结晶。

因此，在制定企业战略的过程中，首先企业家必须要有系统思考。要打开“远视镜”，运用逻辑的力量来思考未来的发展规划，这一点是非常关键的。另外，在战略执行层面，要有推动战略落地的系统方法。虽然战略目标代表了未来，但是战略意味着现在，是现在要做的事情。只有推动了战略的落地，才能实现未来的战略目标。

第一次转型：起步期，农村包围城市

华为在初创期，遵循的是农村包围城市的发展战略。众所周知，华为一直是一个强销售驱动，或者说是由市场驱动经营的公司。它始终强调的是，一定要做满足客户需求的产品和解决方案，永远以市场需求，以客户需求为导向，不断牵引公司的研发方向。

所以，尽管华为在成立初期也卖过很多产品，包括代理交换机业务等等，并因此而赚到了公司的第一桶金。但是自这个时候起，华为就积极地进行了研发，从一些小型交换机开始，慢慢的进入到中型、大型交换机领域。

而之所以要从农村做起，这也是当时的环境因素决定的。因为，在华为初涉通讯领域的时候，诺基亚、爱立信、摩托罗拉、西门子、富士通等国际巨头几乎垄断了整个通讯市场。

同时，任何一个产品从研发到占领市场，都会经历一个非常漫长的过程，包括产品的稳定性，一定是经过很多的实验，包括线网实验、产品验证等等环节，才会得到很好的证明。因此，站在客户的角度，那时，一些追求产品稳定性和品牌公信力的企业也不敢轻易使用一家小公司所研发出来的交换机。

在这种大背景之下，弱小的华为只能从农村市场切入。

但是，华为有一个特点，就是非常重视服务，重视客户的感受。因此，任何一款产品在开发出来之后，首先要得到客户反馈，并据此进行不断地完善与调整。在不断满足客户需求的过程中，华为非常重要的一个核心控制点就是服务。也正因为如此，华为从农村市场逐渐向城市市场拓展的脚步也十分迅速，在几年之内就占有了非常高的城市通讯市场份额。

第二次转型：国际化及全球化

华为在1998年左右，启动了第二次战略转型，即差异化的全球竞争战略。国际化战略的形成，是基于这样几个重要的因素：

1. 天花板效应。当时，华为的产品，尤其是交换机产品在国内已经占据了主导的地位，整个行业的国内市场也已经趋于饱和。因此，依托这个产品实现快速增长的天花板已经出现，必须形成新的突破。这时，海外市场就成为了最佳的选择;

2. 成熟的产品体系。因为华为的交换机产品经过了国内市场的检验和锤炼，已经非常成熟了，可以直接拿到海外进行销售;

3. 优秀的人才储备。在国内，无论是在客户层面、服务层面还是在产品层面，在共同面对市场的过程当中，一大批优秀的干部已经被培训和训练了出来。当时，我们创造了“铁三角”模式，包括客户经理、解决方案经理、交付专家以及HR经理等等人才，完全可以直接走到海外去进行市场的拓展、销售以及产品的服务和维护。

4. 管理体系的提升。不论是在农村包围城市的市场策略当中，还是在整个国际化的进程中，华为引入了很多的咨询公司，包括从IBM引进了IPD、ISC等流程。在1995年前后，华为邀请了彭剑锋等六位人大教授为其提炼出《华为基本法》等企业文化方面的内容，可以说对当时公司思想的统一起到了非常重要的作用。管理咨询公司的引入，包括华为自身的消化和吸收能力，使得华为的管理系统得到了巨大的提升。

应该说，华为的每一次战略转型，都是很多要素的集合，包括人力资源要素、产品和解决方案要素、管理流程要素等等。如果在国际化的进程中一味大干快上，但是管理流程却没有跟上，很可能会导致管理的混乱。因此，这几个因素促进了华为二次转型的稳步推进。

同时，国际化的过程也是与全球的对手进行竞争的一个非常有效的手段。比如，一些国际巨头在中国市场上与华为形成了竞争，这时，如果华为能够在国际市场上整合资源，并利用这些资源与国际巨头展开国内竞争，不仅可以分散在中国市场的竞争压力，同时也可以增加公司产品和解决方案的竞争力。

这其实是华为重大决策的一部分，也是华为国际化的必由之路。并且，当时也是通讯行业全球化最好的时机，如果错过，华为的国际化之路会遇到更大的阻力。

第三次转型：由运营商客户向运营商BG+企业BG+消费者BG转型，即三个BG业务的分拆

华为第三次的战略转型，是从单纯面向运营商转向三个不同的BG业务领域。以前，华为的客户只在运营商层面，包括中国电信、中国移动等等。在转型之后，华为不仅仅做运营商企业(运营商BG)，而且做了很多的行业客户、企业客户(企业BG)，同时也会面向终端的消费者。其中，面向终端的BG主要包括面向手机类产品以及最终面向消费者的一些业务部门(消费者BG)。

同时向这三个BG转型，在全球范围内都是很少见的，因为这三种BG的客户属性差异特别大，彼此的关注点，以及整个供应链的流程，包括研发流程、需求的管理流程、营销等流程的差异都非常之大。因此，目前，全球没有任何一家公司能把这三个业务板块，三类不同类型的客户群同时做好。

而华为在一开始做企业BG的时候也并不十分顺畅，也付出了一定的“学费”，可以说是花钱买教训才积累出了一定的经验。近两年来，华为开始逐渐逾越了障碍，能够按照企业BG自身的发展规律，并让整个渠道商、代理商都能够获得比较不错的利润空间。

目前，公司BG业务的增速已经达到了40%-50%左右，它的驱动作用可以说是十分明显的。但是，相比于其它两个BG，企业BG的体量相对还是最小的。

同样，消费者BG也经过了非常明显的蜕变。因为我们最初的计划是面向运营商做定制类的手机终端产品，而这类定制产品在当时的市场价格非常之低，利润空间也非常之小。并且，与苹果的精品单机战略迥异的是，它还面临产品型号庞杂多样的问题。

但是，消费者BG在余承东的带领下，也做出了非常大的变革，使整个产品体系聚焦三大系列，即MATE系列、P系列，以及为应对互联网手机而诞生的荣耀系列。

在这个过程中，消费者BG也经历过巨大的阵痛，但是在业务设计的核心控制点上的考量是，在整个手机终端领域，即使最终我们在硬件上不能盈利，至少还可以从芯片上寻找利润空间。这是我们非常重要的一个思考维度。

应该说，华为每次的战略转型其实也都面临着外在的环境，包括客户的变化、机会的变化以及竞争格局的瞬息万变等等。为了应对这些变化，华为能够将全球最顶级专家聚集在一起，共同对其进行研讨、检视和识别，最终，这种集体的智慧可以形成统一的攻势。可以想见，其中的投入也是比较惊人的。

而在执行力的层面，华为之所以能够为企业界甚至是管理学界所称道，主要有两个核心因素：

第一，取决于各种管理体系所发挥的重大作用，包括各种流程、领导的执行力、人员的调配、干部培养等等方面；

第二，缘自于华为自身的企业文化，包括以客户中心，以奋斗者为本等等。

企业文化的有效的落地执行为华为高的执行力奠定了强有力的基础。

战略规划是门艺术，战略管理才是科学

那么到底谁做出来的战略是好战略？

谁真正把它落地了，谁的就是好战略，凡是不能执行落地的战略都是口号。

之所以说战略规划是门艺术，存在偶然性和不可复制，但战略管理才是科学，科学是要见到必然的结果的，要通过科学的管理过程把我们的战略转化成市场结果。

华为其实并没有刻意的追求战略规划的精妙，他花了大量的精力在进行战略可执行的科学管理，我们把这个称之为DSTE（Develop Strategy To Execution），有了这套框架就能确保我们从战略规划à战略解码à战略执行à战略评估形成一套闭环的动态螺旋成长的机制。

有人细心就发现，我给很多人讲过的各种方法都是动态闭环的机制，不论DSTE、BLM、瓶颈突破六步法、战略复盘、PDCA等，只有这样才能形成系统的螺旋成长。

战略规划

战略规划的目的是为了达成可执行的共识，解决大家“愿不愿意干”的问题

做战略规划的目的是干什么？

每个人因为自己的角色不同带来视角的不同，我们俗称“屁股决定脑袋”。

老祖宗在造词的时候也很考究，叫“观点不同”，观点顾名思义，站在不同点上去观；老外也这么讲，Viewpoint就是站在不同的point上去view。销售站在自己的立场，总在指责产品和交付的问题；研发坐在自己的屁股，也在指责销售不专业；供应链也在指责周边团队的不配合……于是大家就这么内耗起来了。

你们很多人都听过我讲“熵”的概念，很多企业之所以出现大量的内部勾心斗角，部门墙，协同不顺畅，其根本的原因是大家都站在自己的立场玩着自己的小游戏，对整体组织就产生了熵增的效果。

而战略就是构建一个大游戏，让人人都在其中，而没有时间去玩自己的小游戏的过程。所以战略规划的目的是为了共识，为了以后大家都能发自内心意愿去执行战略。所以你们发现我把华为业务领先战略模型BLM（Business Leadership Model）的左边改成了战略共识而非战略制定，因为制定的目的是为了共识。

那怎么让大家达成共识呢？是要让每个人脑袋想法都跟CEO一样，都完全认同吗？

不是的，那是绝对不可能做到的。

共识有几种情况：

第一种是用系统思考的方式，让大家建立起参与感，并且获得信息对称，做出趋同的认知。

先让大家一起站在外部客户的视角去看看，谁是我们客户，谁是我们敌人，什么是机会；然后都站在内部的视角去看看，什么是我们的优势，什么是我们的短板，该把资源聚焦到什么战略控制点上，不在非战略机会消耗战略资源；然后再都站在行业外围和企业老板的视角去看看，我们的这盘棋该怎么下，我们的活动范围在哪里。

这样我们用思维来引导思维，用科学的方法让大家去共识，这就是系统思考的方法。

第二是让这个战略相关的核心团队先获得共识，让一小部分人愿意摸着石头过河，让一部分先富起来，来影响那些观望的人加入我们。不是所有人都有主见，我们要有策略的团结一部分人去影响另外一部分人。

第三，共识也可以分阶段来操作。

老板站在3层楼，可以看到500米开外的地方，而我们执行层站在1层楼，只能看到100米，我们的老板非要提醒大家说200米后有个坑，虽然他是对的，但下属们是不愿意认同和接受的，因为他们没有这个高度。

我们要不要因此而争论不休？千万不要，我们可以就现在可以执行的100米达成共识，让大家先走起来，等走到100米后，他们自然会发现200米的地方果然有个坑，这就是逐步解码共识。

所以共识需要分阶段来操作，目的是为了可以去执行，而不是原地待命。作为领导千万不要让你的下属经常闲着，这样他们会开始玩自己的小游戏的，要让他们多执行。