杰夫·贝索斯，2017年福布斯全球富豪榜排名第三，仅此于比尔·盖茨和沃伦·巴菲特。财富从何而来？在2017年年底，他在致亚马逊股东信的全文中说道，每天都要像创业的第一天那样。拥抱趋势，你将顺势而上。

以下是贝索斯2017年致股东信全文。

1 以顾客为中心

将业务集中于一点的方法有很多。但在我看来，以客户为中心是目前保持Day 1活力的最佳做法。

原因何在？

尽管以客户为中心具有许多优势，但它也存在一个巨大问题：即使客户声称你的业务是一流的，但客户心里仍会对你有种种不满，他们的要求只会越来越高，而你想要取悦客户的愿望，最终将迫使你为他们付出更大利益。

因此，保持处于Day 1的心态，需要你耐心地尝试、接受失败、播种种子、保护树苗，这样，你就既能看到客户的喜悦，同时获得双倍回报。客户至上的文化最有可能为这一情况创造可能的条件。

2 抵制形式主义

随着公司越来越大、越来越复杂，形式主义的倾向应运而生。它的呈现方式各异，既危险又微妙，与Day 2的特征极为相似。

常见的例子是形式主义。

良好的服务流程有利于你为客户服务，但如果你不加警觉，流程本身就会变成问题，这在大企业中尤为普遍：工作流程没有为结果服务，只是走走过场。这就让人倒吸一口凉气了！

下面的情况并不少见：某位领导以“嗯，我们是在遵守流程”为理由来为一个坏的结果辩解。而经验更丰富的领导则会把它视为调查和改进流程的良机。

在一个每况愈下的Day 2公司里，你可能会发现，问题并不在于流程本身，问题在于流程左右了我们的操作。

另一个例子：市场调研和用户调查流于形式。

这是特别危险的，尤其当你正在发明和设计产品的时候。

“55%的被测人员对此功能表示满意，比首次调查中47%的满意率有所上升。”这样的结论可能会造成无意中的误导。

优秀的发明家和设计师深入了解他们的用户。他们耗费巨大精力开发这种直觉，通过调查的结果来收获许多个体化的感受，而不只依靠平均数据，并对此加以研究。他们是与设计共存的。

我不反对Beta测试或调查，但作为产品或服务的主人，你必须了解客户、富有远见并乐于奉献。Beta测试和研究可帮助你找到盲点，但是，卓越的用户体验始于心灵、直觉、好奇、游戏、胆量和品味，这些在调查中都找不到。

3 积极适应外部趋势

如果你不会或不能迅速跟随强大的趋势，外部世界便会把你推入Day 2；如果你采取对抗的姿态，那你可能是在和未来对着干。因此，拥抱趋势，你将顺势而上。

大趋势并非那么难以确定，但是对于大型组织来说，迎合趋势却异常困难，这令人匪夷所思。眼下，我们正处于一个显而易见的趋势之中：机器学习和人工智能。

在过去的几十年里，计算机被广泛用于完成自动化任务，后者往往是被清晰的规则和算法描述的。如今，机器学习技术允许我们在难以精确描述规则的边界内完成同样的任务。

在亚马逊公司，多年来我们一直致力于机器学习的实际应用。这项工作是高度可见的：我们自主设计的Prime Air无人机；亚马逊Go便利店使用机器视觉消除排队结帐现象；Alexa——基于云的人工智能助理（尽管目前难以满足客户度Echo的需求，但我们正在努力解决）。

实际上，我们利用机器学习所做的大部分实践还不为人知，因为它们的效果还不太明显，但是机器学习的影响正悄悄地、有意义地提升核心业务。

4 保持决策的高速度

Day 2公司能够作出高质量的决策，但他们做出高质量决策的速度非常缓慢。为了保持Day 1的能量和活力，你必须以某种方式作出高质量、高速度的决策。无论对于创业公司还是大型组织来说，这都非常具有挑战性。

亚马逊的高管团队决心保持决策的高速度。商业世界中，速度至关重要。对于这个问题，我们不知道所有答案，在此只提出一些想法。

第一，决不使用“一刀切”的决策过程。

对于可逆的、双向的决策，不必在公司内部大动干戈。而对于那些决定公司生死存亡的决定，我在去年的信中曾经更详细地写到了这一点。

第二，当获得七成的所需信息后，大多数决策都可以成型。

如果你要求信息量达到90%再做决策，你可能就有点慢了。另外，无论运用哪种方式，你都要善于快速识别和纠正坏的决定。如果你擅长自我修正，那么错误的成本可能比你想象的要廉价，而决策缓慢肯定意味着不菲的代价。

第三，采用“保留己见、服从大局”的方式。

这句话虽然简短，却能节省大量时间。如果你对某个特定方向有信心，即使没有达成一致意见，你也可以说：“看，我知道我们对此意见不一，但你愿意和我赌一把吗？保留己见、服从大局？”

这不是一种单向的做事方法，如果你是老板，也应该这样做。

最近亚马逊工作室开拍了一部原创剧。我告诉团队我的观点：不管它是否够有趣，制作过程是否复杂，业务条款好不好……一切都可以讨论，我们还有很多其他机会。而他们的态度完全不同，希望继续讨论下去。于是我立刻写到，“我保留意见，服从大局，并希望它成为我们制作过的最具可看性的节目。”

请想一想，如果团队得到的不是一个简单的承诺，而需要花大力气来说服我，这个决策周期会有多么漫长？

请注意，我举这个例子并不是要表明，我从来没有在心里想过“这些人错了，（他们）没抓住重点”，这是一次真正的意见分歧，我坦率表明我的意见，团队对我的观点加以权衡，并快速而真诚地承诺，他们要走自己的路。考虑到这个团队已经带回了11个艾美奖、6个金球奖，以及3项奥斯卡大奖，他们愿意让我留在房间里，我已经很开心了！

第四，尽早识别真正的错误问题。

有时候，团队内部会存在无法调和的目标与观点、难以解决的深层矛盾，如果问题没有适当的扩大、升级，那么默认的争端解决机制将导致争议双方筋疲力竭。最终的结果就是，谁更有耐力，谁就能获得决策权。

在过去的几年里，我在亚马逊看到许多意见不合的例子。当我们决定邀请第三方卖家直接在我们自己的产品细节页面与我们竞争时，出现了一次大规模意见分歧，许多聪明而善意亚马逊人完全不赞同这一决策。这个重大决定涉及到数百个较小的决策，其中一些决策最终上升到了公司高层。

“你把我拖垮了”是一个可怕的决策过程，进展缓慢会令人疲惫不堪。使矛盾快速升级反而效果更好。

那么，你是否只是解决了决策的质量问题，还是你也在意决策的速度？你的决策符合世界的发展趋势吗？你是工作流程的牺牲品，还是让它们为你服务？最重要的是，你让顾客喜笑颜开吗？我们可以同时拥有大公司的业务范围和能力，以及创业公司的精神和初心，但我们必须做出选择。

十分感谢每一位客户让我们为您服务，感谢股东对我们的支持，感谢世界各地亚马逊人的辛勤工作，感谢你们的努力、智慧和激情。