最近，营销行业里有个比较热的话题：CMO论增长。在我看来，不是说CMO在以前不管品牌增长这回事，而是在数字化的新场景下，如何做到加速式增长。
 
这是非常理想的状态和结果，实际上，品牌们在这股数字浪潮中呈现出了或引领、或跟随的状态，有的甚至已经掉队。
 
问题出在哪里？组织架构的调整和CMO自身的意识，这两大因素成为决定数字化走向的关键问题。
 
数据能释放极大的商业价值已经是无可争议的一件事，但是怎样拥抱这样的时代，怎样以一个合适的组织来做匹配，是大家都还在思考的问题。实际上，这不只是一个组织问题或管理问题，而是数据能力到底能否释放的一个关键问题，组织的形态会直接关系到数字化转型战略执行的结果。
 
因为数据赋能将来会把数字化商业转型带到何处还充满着许多想象空间和未知，这种不确定给很多品牌带来了不安，也给内部各个团队带来了自我保护和壁垒。
 
如何判断你的组织是否需要升级？在我看来，协作多了就有问题，大量协同会导致效率低下，不言而喻这个时候就需要升级。这个事情很有意思，我们通常都在讲部门之间要协同，但如果很多项目的推进都需要通过小组形式、都要横向协作，就表示你的组织根本就存在问题。阿里巴巴就是这样做组织升级的，调到不需要协作为止，减少协作就是最好的组织效率，用更少的人做更多的事情就是组织效能提升。

在与品牌的合作中，我们也看到了很多同样的实践结果。在数字化转型升级的语境中，有两种组织升级的模型最为奏效：一种是阿里巴巴的数据能力被品牌一号位认可，整个数字化转型升级变成了CEO工程，CEO会动员所有相关的组织来做专项，他要么是自己上阵，要么是推选一个横向的、资深的项目领导者来做整体的改造。我们谈的不只是营销，不只是零售，也不只是组织，而是商业的赋能；第二种是直接把营销和销售的组织做重新定义，例如有个非常著名的快消品公司，把电商部、媒介部、洞察部重组成一个横向部门，由Marketing VP统一带领，它作为一个能力小组来支持品牌所有纵向部门的数字化升级需求。
 
另外一个关键点在于，对于CMO而言，他需要主动切入到CEO语境。除了被动接受组织赋予的新使命之外，CMO应该用商业视角全面看待品牌转型升级，把ROI投入产出效益和公司长效成长作为两个重要命题，关注消费者资产的累积，不再只是做品牌建设、消费者触达等传统营销职能。我们也在把全域营销操作系统做持续升级，实现诊断显性化、洞察丰富化、应用多元化，我们的受众假定的就是有CEO\CFO\CMO，而不仅仅是品牌建设模型、品牌价值衡量等传统营销那一套。
 
从这个意义出发，在全面商业转型升级中，数字化新营销成为了最具动力的引擎之一。