产品是有寿命的，主要是利润贡献层面的寿命。随着销量上升，出货的人多了，价格体系透明，利润也就越来越薄了，从现金牛产品逐渐走向瘦狗产品。所以，得要不断地引入新产品，通过新产品的高毛利，来维持整体产品群的均毛利率，这也是经销商运营的基操。

       引进新产品是老板来拍板的，但这新品向当地的一家家终端做推荐，则是业务员的事了。为此，老板也会拿出些奖励措施，来驱动业务员推新品，要么是专项奖金，要么是更高的提成比例。可是，这事情没这么简单，若是多给点钱就能有效驱动业务员去卖新品，那这人事管理工作也太简单了。往往是新品任务下达了，奖励政策有了，新品的重要性也强调了，可业务人员就是不上心，不积极，不主动，应付式地推一推，遇到困难就说推不动，然后继续卖老品。

       问题背后一定有原因，而且还不是一个原因。一般来说，业务人员不肯推新品，常见的原因有这么十来条：

       1.员工的工作取向。

       不能假定所有员工一定是奔着钱来上班的，也许上班就是消磨时间，特意找了份轻松点的工作，能顾家，或是来学习技术，收集资源等等，并没有把经济收入当成主导，那么，这新品奖金自然就没有什么驱动力了。

       2.对比薪酬。

       不患寡而患不均，员工几乎都抱怨工资少。当然了，这个少不是绝对少，而是相对少，是员工自己去对比其他公司得出的结论。这里有个问题，老板在设定工资时，一般是取当地薪资水平的均值，而员工则是就高不就低，导致劳资双方对工资水平的认定标准不一。再加上极少有老板会主动地公开当地薪资行情，导致双方缺乏一个可参照的基准值。既然员工认为钱少了，自然也就提不起工作劲头了。

       3.业务人员的价值体现。

       严格地来说，业务人员的价值是体现在新创层面，即是新市场的开发、新客户的拓展、新产品的推广。但有些公司却把业务人员的价值定位在对当前客户及业绩的维持上，导致业务人员更多精力是放在老客户老产品上面，没有压力去研究新品的推广。

       4.缺乏抗打击能力。

       推新品肯定会遭遇拒绝，或是客户对新品的全面否定。这难免对业务人员心理会造成一定的打击，若是老板从来没有对业务人员进行过抗打击能力训练，业务人员很容易被客户的拒绝和否定所打击，很快就丧失推新品的信心。

       5.老板信誉。

       老板在员工面前信誉不佳，也就是说话不算数，即便再怎么许诺关于新品的奖励措施也没用。当然了，极少有老板会故意忽悠员工，往往是因为记性不好，忘事而导致的信誉受损。

       6.没有对的技术方法

       新产品具体怎么卖？如何介绍？先推给什么样的客户？推荐过程中可能会出现哪些问题？对应的解决措施和应对话术是什么？按说要安排对应的技术培训，可极少有经销商会针对新品做这方面的技术培训工作。

       7.样板建立。

       新品究竟好不好推？实际的新品销售收益如何？需要老板在前期故意设置一个标杆，来促进全体业务人员对新品产生兴趣和信心。

       8.老板得罪员工了。

       当然了，更多是无意的。员工被伤了面子，或是利益，心里有气，想方设法要出气要报复，自然不会做新品推广了。

       9.员工的精力在其他方面。

       有些业务人员的精力重点压根就不在业务上，而是在作案搞钱、倒货、卖私货、做兼职等方面，哪还有精力来推新品。

       10.新品奖金要先发。

       老产品的奖金是后发，但新品的奖金要提前发，月底完不成再扣出来，毕竟，这保钱的动力可比挣钱的动力大多了。

       11.早期新品失败原因分析。

       以前推广失败的新品，为什么会失败？老板有正面面对吗？有公开做原因分析吗？有对应的改正措施吗？若像猴子掰玉米一样，掰一个丢一个，做死一个新品就再换个新品，员工怎么有信心来推新品？

       12.与常规老品销售的硬关联。

       在考核设计上，往往是新品老品分开计算，业务人员只要完成了老品的销售任务，收入就有保障，新品则是能卖多少算多少，自然没有压力。只有将新品的推广任务与老品的奖金发放结合起来，即是这个月的新品任务没完成，老品的奖金也没法及时发放（顺延到下个月，一直到当月新品任务补齐，才把老品新品的奖金一起发），这样才能给业务员足够的压力。不能光顾着做老品，这新品任务若是不完成，老品奖金也拿不到手。

       上述这些问题，只要有两三个没处理好，业务人员就没有推新品的意愿和动力。所以，老板别光顾着不断引进新品，也别简单给个奖励措施就试图来推动业务员做新品，相关工作还是要做得细致一些，周全一些。