有时候我们不得不承认，因为害怕风险和失败，所以不敢真正进行数字化转型。看过很多成功案例，但往往在踏出尝试的第一步时，面对眼下的混乱及未来的“不确定性”，又不敢施展拳脚。甚至有些企业仅仅是触碰一下新技术，就假装自己已经走在转型的道路上。
普华永道全球数字部门的负责人Tom Puthiyamadam 致力于帮助公司进行数字化转型，他从多年的工作经验中总结出了公司数字化转型失败的深层原因，如果你也打算开启数字化转型，不妨读读他这篇从业感悟。从他7年来的尝试，以及《华盛顿邮报》起死回生的案例中，你或能领悟，面对眼下的困难，我们选择失败的时候，也可能会获得成功。以下是部分要点摘录：
▨ 为什么绝大多数数字化转型都失败了？企业惧怕真正的巨变发生时所引起的不可避免的混乱。
▨ 转型的意义不在于能更快地拥抱新技术，而在于改变我们的行为，保证我们的劳动力及其技能仍能满足企业发展的需求。
▨ 创造与接受一些“不确定性”是让改变真正发生的第一步。
▨ 如果想要创造出更灵活、适应能力更强的企业，就需要颠覆我们厌恶风险的本能。
▨ 数字化解决方案要根据每家企业的情况来量身打造；各团队需要时间来度过企业机能失调的阶段，以及学会以不同的方式来工作。
约在7年前，我主导着一个重要的项目，为一间公司做数字化转型。当时，我有一个得力的团队，计划做得很周全，也准备好了最前沿的技术解决方案。我们想着一切应该都会很顺利。但没过几个月，这个项目就凉了，而且凉得很彻底，以致于当尘埃落定时，客户那边的董事会还派了第三方团队来调查究竟哪里出了问题。
后来我们意识到，导致这个项目失败的关键原因有两个：
▨ 虽然我们清晰地定制了项目目标，但并没有跟客户公司上下传达清楚；
▨ 我们当时只想着数字化转型如何在当下帮助这家公司，而没有考虑它未来的作用。
我从这段经历中收获良多。之前我太关注结果以及那些酷炫的技术，尽管从本质上来说，这些技术可以帮助客户实现业务转型，但我对大格局的考虑并不充分，也没有把目光放得更长远。更重要的是，我太热切地想要在一开始就知晓全部答案，而不是在整个过程中虚心学习。
这件事情给我最深刻的教训是：任何咨询师都不应该将自己认为理所当然的方案或业内经典案例直接交给客户。你必须根据每个客户的独特需求来量身打造专属服务。
过去7年，我渐渐开始采用这种工作方式，在帮助企业转型的道路上综合考虑多种意见，吸纳所有的终端用户参与。如今，我们都清楚数字化转型并不只是发布一款新的技术产品，或提供一种新的用户体验，也不是简单地将工序自动化，而是要创造出一种全新的、全面的、新颖的团队工作方式以及企业运作方式。
实现成功转型，
先颠覆厌恶风险的本能
我的经验让我明白了为什么绝大多数数字化转型都失败了：企业惧怕真正的巨变发生时所引起的不可避免的混乱。即使技术正在加速转变的进程，但“不确定性”会触动我们天生对风险的厌恶感，所以我们会突然停下转型的脚步。企业领导者没有真追求转型，反而是“伪造”出变化，或是采取一些暂时性的行动，显示自己跟得上潮流。他们指望采用新型技术让自己看起来仍在转型之路上。
转型的意义不在于能更快地拥抱新技术，而在于改变我们的行为，保证我们的劳动力及其技能仍能满足企业发展的需求。很多时候，转型所需的行为变化会引发原有秩序的混乱与机能的失调。但这种混乱是暂时的，也是转型必要的。不再感到舒适就说明员工们正在受到挑战，并真的在学习如何以新的方式来开展工作。
创造与接受一些“不确定性”是让改变真正发生的第一步。即使你发现自己没有目标，这也能成为一种宝贵的数据，为你提供机会去重新调整商业模式，以实现未来的增长。在任何大大小小的企业里，对失败的恐惧会让我们难以做决定。如果拒绝承认我们对某些事情的不了解，并执着于既有的做法，就容易造成企业原地踏步。
在转型的过程中，管理者很容易被各种流程蒙蔽。如果想要创造出更灵活、适应能力更强的企业，就需要颠覆我们厌恶风险的本能。
勇于承担风险，
实现“质”的飞跃
企业领导者必须接受的是，不能适应变化意味着会被那些拥抱变化的公司淘汰。我们不能假装自己胸有成竹，而是要专注于提出对的问题，并且不要害怕这些问题的答案。
《华盛顿邮报》是个很好的例子。在2012年亚马逊CEO杰夫・贝索斯把它收购之前，《华盛顿邮报》似乎无望实现成功。它的收益不断下降，纸媒广告收入渐渐见底，线上广告销售的收入也没能快速填补这个缺口。
但贝索斯愿意承担风险，敢于失败。他在2013年说到，“你研究过、讨论过、头脑风暴过，答案就会开始出现。你会想出一些理论和假设，但你不知道读者会不会有所回应。你要尽可能快地做更多试验。”
在贝索斯的带领下，《华盛顿邮报》迅速开始了对人才与技术的投资，包括改变看待技术的思维方式。该报有一项试验就是设计开发一套操作系统，结果这套系统太好用了，其他报社都开始向它购买。公司原本几乎没有IT部门，也没有什么方法吸引到它所需的人才来实现变革。现在，它们的员工数量已超过250人，并且很容易就能找到慕名而来的新员工，他们都希望为一家转型成功的公司工作。目前，公司新闻办公室与销售团队所使用的各种工具都是公司自己开发的。
其他试验包括建立更激进的付费墙服务（以更好地吸引人们线上订阅）、国际新闻报道面更广，并在深度调查上投入更多精力。很多试验都成果颇丰，真正帮助公司实现数字化转型。数字广告收入现在已经超过1亿美元，在过去3年里每年都保持2位数的增长率。到2017年年底前，该报的付费数字订阅用户已经超过了100万人，是前一年同期的3倍。去年是公司连续第二年实现盈利。现在，超过50个网站是依靠该报自己设计的软件来运行。公司现在也在不断招收新员工，以开展各种业务。在2018年1月，出版商弗雷德・瑞恩就去年的成功作了发言，并在对员工的一份贺词里这样结尾：“在2018年，《华盛顿邮报》将会是世界上唯一一家拥有140年历史的创业公司。”
当然，雄厚的财力对数字化转型有帮助，但真正的转型不会一夜之间或单凭金钱就能完成。数字化解决方案要根据每家企业的情况来量身打造；各团队需要时间来度过企业机能失调的阶段，以及学会以不同的方式来工作。
可能在一开始，拥抱数字化转型所带来的不确定性会很困难。失败的风险可能会让你放弃坚持的念头。但敢于承认无知，拥抱未知并积极尝试，你或许就是在为未来埋下成功的种子。
