在新零售时代，不轮新旧模式，产品决定了商业模式的生命力。

商业模式是一个很奇怪的东西，今天是新零售，明天可能会换一个新名词，跟早期的O2O、全渠道一样，其实一直都在变。

回到根本，核心就两点：第一，怎么抓商业本质。第二，怎么抓产品。

洞察人性其实是从做产品开始的，为什么大家一谈新零售，必谈线下，有一个最大的现实是，根据2016年数据统计，有超过80%的食品购买行为发生在线下，只有不到20%在线上购买。

这也就是说，任何企业当你需要获得更大市场空间时，就必须去思考你的瓶颈在哪里，怎么从80%市场动向里获得更大的市场空间增长？

包括现在天猫的增量现在也下滑了，但天猫一直处在一巨大的变革中，如果你可以采取不同的营销方式和策略，还是有很好的机会。

天猫一直在扶持腰部和底部商家，也就是说，把底部商家怎么样扶持到腰部，再把腰部商家替代原来的TOP。因为消费者和消费者购买行为产生了变化，所以出现了商业变化，产品也要随之变化。

零售的核心,从货场人到人场货

人、货、场是在零售中常提到的概念，新零售最重要的是由原来的货场人到人场货。像我们以前做IT，是先有工厂，生产了产品，再去找通路，然后通过销售渠道卖给顾客。

我每次做消费者调研，最痛苦的是我把货卖给你了再去了解你的需求。此前研究消费者的痛点，所有的痛点是基于因为我本身就有这个产品，所有的思维都在聚焦现在产品上而没有进一步扩散，这是我们讲的货场人。

传统的供应链是由货的不同场景进行管理、选择、预测、补给、促销的过程。而新零售需求链是从顾客需求不同场景倒推商品的库存、生产、采购、物流的过程。

1、理想主义的新零售：重构产品供应链体系

我们自己总结了一个理想主义的新零售，就是重构产品供应链体系，顾客成为零售成功重要的影响因子。

因为顾客可产生场景的细分而研究这个产品，所以我们会对他做需求预测，然后做产品研发、订单预测、供应链规划等一系列事情，它实际上是个倒导变化的过程。

为什么在前面会加理想主义？理想就意味着现在不是把企业全部掉头来做这件事，而是一步一步地做实验，不断地拿出一些产品，按照这个模式做测试，形成闭环。

我们不能说自己的业务模式都是这样做的，90%的产品还是在传统业务模式下运行，真正要实现新零售体系，对后台的供应链和信息技术支撑要求非常高。

我们现在手下大概有300多个客服，2017年他们和2000万个顾客产生了对话，平均时长10分左右。我们在探讨这么大的信息量，能不能做进一步的分析？

原先的路径是做客服的质检，大量依靠人工，现在则是靠智能化，靠机器文本进行抽检。

在抽检过程中，我们会产生一些新的测算，比如测算顾客的情绪，如何把顾客聊天情绪匹配到会员标签里等，进一步地识别顾客，打通后台会员系统。

我们已经设置了200个标签，可使用的标签大概在60多个，在这个标签结构体系里，我们希望把情感语言带进去，因为做会员，都是冷冰冰的数据，你可能知道他的购买频次、年龄层次、地址，但对他的情绪无法感知。

这里讲的其实是你对顾客了解有多深，当你真正围绕消费者做产品的时候，成败并不取决于你是不是有想法，而取决你是否真正懂顾客，了解他现在和未来的需求。

2、良品铺子眼中的新零售：升维思考与降维攻击

基于这个角度，新零售需要我们做“升维的思考”，就是通过数字化用户体验，去倒逼全流层的变化。

现在所有企业最可怕的就是盈利模式单一，一不小心就干死掉了，如何让盈利模式更具有张力，一定不能只在价差，还可以做很多服务性的增值，新零售为我们提供更广阔的思路。

另外一个新零售的思路是做降维攻击，也就是要突破流量经营，变成用户经营。

通过全渠道的覆盖，实现与用户线上线下、无缝无断点的全场景接触，并为用户提供一致、丰富、极致个性化的产品和服务体验，实现运营效率最优。

我们要通过流量经营获得更多的新客，通过用户经营提高顾客的价值，理顺顾客的价值模型，这在产品里非常重要。

比如，原来顾客年销售贡献价值可能是400元，那现在他能不能一年消费500元，挖掘更高的存量价值，新零售里有很多方法和工具支持这样做。