当下和未来的产业、行业与市场，已经出现众多新的生态、“物种”、模式、要素，如：跨界经营、多元需求、共享价值、N+商业模式、多边平台、长尾市场等。我们总结众多企业的战略实践，用五个步骤帮助大家摆脱战略决策的“线性思维”，出“奇兵”，克敌制胜。

  五步跳出线性战略的迷局

  步骤一：设定有节奏、有策略的业务增长目标。

  情景一中收入和利润的增长，确定企业属于规模效益型、效益规模型还是两者兼顾，据此明晰市场、客户、产品、服务的选择与策略组合。如：规模效益型增长，需要快速占领市场并形成收入规模，聚焦中低端客户群体，提供中低端的产品与服务组合。以此作为未来3至5年的业务增长目标，并一贯执行，但是却可能由于过早暴露战略意图，而处于竞争被动，也可能在遭遇同质化恶性竞争时不得不“血拼到底”。

  规模与盈利的非线性增长目标，所带来的市场、客户、产品、服务的更多选择与组合，从根本上改变企业收入和盈利结构。在不同时间周期，聚焦不同市场与客户，提供丰富、多元的产品与服务组合，采用多种竞争策略组合，为企业创造更好结构的收入与盈利增长，实现在竞争中的前瞻、差异、隐蔽、机动。

  步骤二：打破市场边界，聚焦目标市场与客户。

  持续挖掘现有客户资源，开辟行业空白市场，是业内“心照不宣”的竞争策略，竞争性可想而知。另外，按比例持续挖潜和新客户拓展，目标不聚焦，资源易分散。

  首先，关注客户的本能需求，打破原有市场边界。与统一或康师傅竞争，如果只聚焦快餐面市场，不得不与这两家火拼。如能看到客户的本能需求“任何时候饿了，都能方便地填饱肚子”，就如饿了么成功打破原有市场边界，在竞争中完胜。

  其次，从价格与销售两个维度，将市场与客户分为四类：大众——量大价低；高价值——量小价高；低价值——量小价低；战略——量大价高。结合步骤一中的业务增长目标，选择不同类别的市场与客户组合，有区别地渗透和开发传统市场。

  步骤三：核心业务再定位与客户价值创新。

  业务定位为产品和服务“效用”提供了竞争性的诠释，给予客户优先选择我们的理由。但企业所强调的“效用”，往往是同质化程度很高的。尽管大家都在尽己所能地线性化提升客户端的“效用”目标，但在客户心中能够形成鲜明定位的，少之又少。

  因此，在关注行业和市场中现存“效用”的同时，更应该挖掘客户中普遍存在、小而痛的“效用”要素，实现业务竞争要素上的再定位。同时，也要关注一些创新性的“效用”要素，突破行业传统价值创造模式中的关注重点，实现客户价值创新，提升价值识别度，并有机会减少对某些通用“效用”要素的关注程度，降低运营成本。

  步骤四：新商业生态中的核心能力打造。

  传统价值链的核心是企业围绕价值链的价值竞争，企业核心竞争力目标的“线性”增长，将有助于企业获取价值链核心环节可持续竞争优势，在竞争中立于不败之地，行业价值链的核心环节成为兵家必争之地，成为不少企业战略上的无奈选择，陷入线性价值的竞争泥潭。

  但随着新商业生态的出现，传统价值链被商业生态创新者颠覆，他们关注价值挖掘、整合、交换、引爆和共享，木桶理论也被演绎成“快速打造最长的几块板，装上水卖出好价钱，短板有能力了再补。”既然存在于新的商业生态环境，取代线性价值竞争能力，培育新商业生态圈的共生、共创、共赢与共享能力就成为核心。

  步骤五：战略牵引下的资源配置与人员激励。

  资源配置与人员激励的投入，与业务增长保持线性同步，本无可厚非，但面对战略，可能会直接造成资源与激励的失焦。战略是企业为实现挑战性增长，定策略、找路径、配资源的过程。以战略为牵引，识别战略性与经营性资源，优先保证战略资源配置，确保战略目标的达成。

  人员的业绩越好，当然应该给予越高的激励回报，但每个岗位的职能，界定了每个岗位人员所创造价值的边界，人员岗位业绩达到100分，岗位价值已得到充分发挥，激励资源投入产出效率也最高。而那些为公司战略达成，付出额外努力，业绩卓业的个人，应该识别并给予激励，化战略为员工的行动，极大激发战略的主动执行。